Pessoas: o maior patrimônio de uma empresa

Por Anna Carolina Oliveira

“Há algo errado nessa premissa”, você acabou de pensar. Afinal, todo mundo com um pouco de conhecimento acerca do universo de gestão sabe que os funcionários são, de fato, o bem mais precioso de uma corporação. A frase “as pessoas são o maior patrimônio da empresa” é quase uma filosofia de Recursos Humanos. Um mantra do gestor de pessoas. Um clichê do mundo corporativo. Aliás, em uma pesquisa rápida feita no Google, é possível encontrar mais de 600.000 resultados de busca para essa frase. Quase todo executivo a conhece, quase todo executivo a repete religiosamente. Uma pena que, na maioria das vezes, a repetição ecoa vazia de sentido pelos corredores da empresa.

O patrimônio é um dos objetos de estudo da Contabilidade e, segundo a definição do dicionário Houaiss, caracteriza-se como “o conjunto dos bens, direitos e obrigações economicamente apreciáveis, pertencentes a uma pessoa ou a uma empresa”. É tudo aquilo que tem valor econômico e pode ser usado para gerar lucro. Nenhuma novidade, correto? Mas e se aplicarmos a mesma ideia à população de trabalhadores de uma organização? Se os colaboradores são patrimônios, os colaboradores são um “conjunto dos bens, direitos e obrigações economicamente apreciáveis”. São, da mesma forma que o sentido tradicional da palavra, indicadores do valor contábil de uma companhia. Na prática, contudo, as pessoas não costumam ser entendidas e tratadas dessa forma.

No livro Beyond HR: the new science of Human Capital, os autores John W. Boudreau e Peter Ramstad contam uma história em defesa ao valor real e tangível do ser trabalhador:

“A Corning, como muitas empresas de alta tecnologia, dava maior importância aos cientistas de pesquisa e desenvolvimento, principalmente nos Estados Unidos. (…) No início do século XXI, contudo, o RH e os líderes empresariais da Corning descobriram que a expansão global, particularmente nas economias emergentes, demandava uma capacidade de produção flexível, a qual dependia de um tipo específico de engenheiro de produção. Ela percebeu que havia apenas alguns desses engenheiros espalhados pelo mundo e que foram necessários anos de treinamento para formar essa mão de obra especializada. Se a Corning pudesse contratar tais profissionais antes que outras empresas percebessem sua importância, ganharia vários anos de vantagem competitiva. Isso forçaria a concorrência a uma decisão difícil: diante da falta de talentos, as outras organizações poderiam preencher as vagas em suas fábricas com expatriados muito caros ou aguardar alguns anos para iniciar a produção, o equivalente ao tempo necessário para treinar engenheiros regionais ou desenvolver um novo quadro de graduados de Engenharia com as competências demandadas. A ideia de ‘bloquear’ os principais talentos de Engenharia estava longe do planejamento tradicional do RH, que usualmente se concentra no preenchimento de vagas. A Corning identificou uma oportunidade de fazer uso do seu conhecimento privilegiado sobre o capital humano para obter uma vantagem competitiva significativa”.

Ao final do relato, os autores perguntam ao leitor: “o quão preocupado você ficaria se a sua estratégia de gestão de pessoas caísse nas mãos da concorrência?”. A Corning, certamente, muito.

Entender e tratar os profissionais como patrimônio não é um ato de bondade, mas simplesmente uma decisão de assumir uma postura estratégica em relação à gestão de pessoas. Só que estratégia aplicada ao departamento de RH ainda é uma questão muito recente — na prática, não na teoria.

O conceito de estratégia começou a ser associado a essa área a partir da década de 1990. Antes disso, o profissional de RH exercia funções de back office: o responsável pela papelada no departamento de pessoal, o mediador da relação conturbada entre trabalhador e empresa, o expert em legislação trabalhista etc. Houve, então, uma conscientização da importância da área de gestão de pessoas no final do século 20? Não, a mudança foi motivada puramente pela necessidade.

Historicamente, o RH evoluiu para acompanhar as constantes mudanças organizacionais no período industrial — mudanças baseadas nos diferentes modelos de produção adotados, nos diferentes modelos econômicos, na criação e alteração da legislação trabalhista e nas reivindicações dos trabalhadores. Em sua tese de doutorado A constituição do modelo competitivo de gestão de pessoas no Brasil, André Luiz Fischer, pesquisador e consultor da Fundação Instituto de Administração (FIA), esclarece que a administração foi construída em torno da ideia de otimização de recurso, o que significava tirar o melhor proveito do maquinário, do recurso financeiro e da mão de obra humana. No período da Revolução Industrial, os trabalhadores foram “coisificados” e “administrar Recursos Humanos significava, nesta fase da teoria organizacional, otimizar sua produtividade, sua competência e seu entusiasmo”. Com o fenômeno da globalização, essa visão pragmática começou a dar espaço para um real interesse nas pessoas: aqueles reconhecidos como talentos eram o segredo para a sobrevivência no contexto econômico e político de mudanças aceleradas, distâncias encurtadas e incertezas multiplicadas. Para sobreviver, uma organização teria que, a partir daquele momento, contar com profissionais capazes de aprender mais rápido para acompanhar a velocidade da transformação do ambiente. O RH foi chamado para a roda dos poderosos e os funcionários tiveram seu status elevado.

Mais de vinte anos depois, a situação parece estagnada. No início da “era” estratégica do RH, o gestor de pessoas não era convidado para pensar, discutir e formular a estratégia empresarial com os demais integrantes da alta hierarquia. Os processos e programas de gestão de Recursos Humanos eram derivados das estratégias corporativas pré-estabelecidas, quando deveriam ser debatidos com todo o C-level e estar atrelados às demais áreas. Se, hoje, CEOs e CFOs tratam de questões relacionadas às pessoas como “um problema do RH”, significa que o modus operandi de 1990 permanece. Significa que, se roubarem a estratégia de RH da sua companhia, não aparecerá sequer uma ruga de preocupação. Significa que “as pessoas são o maior patrimônio da empresa” é uma frase de impacto — e apenas isso.

Like what you read? Give Appus a round of applause.

From a quick cheer to a standing ovation, clap to show how much you enjoyed this story.