Der DOLF:
Day Of Long Faces

Bin ich froh, einer Kultur des
“Employee Performance Management”
entkommen zu sein.


Es ist wieder November. Regen, Nebel, graue Tristesse. Als ich noch in der Finanzindustrie arbeitete, war das für mich—und für tausende Kollegen weltweit—die immer wiederkehrende Zeit der jährlichen Feedbackgespräche mit den Vorgesetzten. Annual Performance Review. ‘Tis the season.

Wochen später, eine quälend lange Zeit für viele, ist dieser Prozess dann endlich abgeschlossen. Nun folgen, Anfang Februar, Resultate. Noch immer im Winter, bei bitterer Kälte, muss schließlich dann auch er mir das erste Mal begegnet sein: der legendäre “DOLF”.

Der “Day Of Long Faces”

Der jährliche Bonus- und Beförderungstag.


Es ist ein absurdes Ritual: Vorgesetzte erhalten von der Personalabteilung Umschläge für ihre Mitarbeitenden, darin ein Brief mit den Angaben zur (eventuellen) Gehaltserhöhung und zum (eventuellen) Bonus. Größter Wert wird darauf gelegt, dass alle Mitglieder des Teams ihren Umschlag am gleichen Tag erhalten, natürlich im persönlichen Einzelgespräch, man ist ja auch offen für Feedback. Großer Alarm, wenn jemand plötzlich krank ist oder ausgerechnet zur fraglichen Zeit auf Dienstreise. Oh Gott! Was fällt der ein? Wie kommt diejenige jetzt an ihren Umschlag?

Das alles Wochen, ja Monate nach dem jährlichen Feedback, wohlgemerkt.

Amüsiert stelle ich mir vor, wie des Nachts in der Personalabteilung die Druckerpresse rotiert, damit morgens eine Schar “Briefträger” los ziehen kann, beladen mit Hunderten, ja Tausenden solcher Umschläge. Standorte in Amerika, Europa und Asien, Zeitzonen, jetzt spielt alles keine Rolle mehr: Die Banker wollen wissen, was ihr Bonus ist! In meinen Gedanken ächzt die Organisation an ihren Kapazitätsgrenzen: Wenn die Berichtslinie an ein Vorstandsmitglied bis zu sieben Glieder hat, wie schaffen die das dann? Muss der Vorstand nicht zunächst seinen Bereichsvorständen die die salbungsvolle Nachricht überbringen, die wiederum Bereichsleiter, Abteilungs- und Teamleiter informieren, damit schließlich gewöhnliche Mitarbeitenden unterrichtet werden können? Und wie funktioniert das, wenn der Bereichsvorstand in New York sitzt und erst aktiv werden kann, wenn bei mir in Frankfurt bereits später Nachmittag ist?

Am Abend dann vereinzeltes Schulterklopfen: Hier wird jemand vom Assistant Vice President zum Vice President, dort vom VP zum Director. Tage später verschickt der Bereichsvorstand eine Liste der glücklich Beförderten. Gratulation! Es gibt nur vier Karrierestufen im außertariflichen Bereich, das heißt, wer es geschafft hat, muss sich im durchschnittlichen Erwerbsleben, mit, sagen wir, vierzig Berufsjahren auf eine folgende Durststrecke von ca. zehn Jahren einstellen.

Deshalb sieht man vor allem: viele lange Gesichter. Schon wieder übergangen worden. Wieder keine echte Gehaltserhöhung. Schon wieder so ein mickriger Bonus!

Der DOLF zeigt wieder einmal seine hässliche Fratze.


Aber ich schweife ab.

Denn hinter solchen Erinnerungen, den persönlichen Geschichten, wie jeder sie erzählen kann, der in Konzernen gearbeitet hat, sicher nicht nur im Bankensektor, steckt eine Methode. Ein strikter Prozess.

“Employee Performance Management”

Management By Objectives. Annual Goals. Comeptency Management. Development Planning. Mid-Year Reviews. Annual Performance Reviews. Forced Rankings. DOLF.

Und dieser Prozess, diese Methoden und Werkzeuge funktionieren nicht. Nicht mehr heute. Weder fürs Unternehmen, noch für die Belegschaft.


Kurz nach meinem Eintritt machte ein alt eingesessener Kollege mir gegenüber seinem Ärger Luft: Früher waren — wie so vieles — auch die Boni besser. Mein Einwand, dass früher vielleicht auch das Geschäft profitabler gewesen sei, focht ihn nicht an. Der jährliche Bonus sei bei ihm fest eingeplant: Er müsse schließlich sein verschuldetes Eigenheim abbezahlen. Ich war geschockt.

Wenig später stellte ich dann jedoch fest, dass auch außertariflichen Angestellten ein Mindestbonus garantiert ist. Garantiert! Ein Bonus! Meine Sorge angesichts sozialer Härten trat zurück, statt dessen zweifelte ich am gesunden Menschenverstand—und an meinen elementaren Kenntnissen bezüglich der Wortherkunft (“Bonus”? Garantiert?).


Erst einige Jahre später wurde mir der Irrsinn der Gauß’schen Normalverteilung in der Leistungsbeurteilung von Mitarbeitenden bewusst.

Dichtefunktion der Standardnormalverteilung (nach Gauß)

Die Gauß’sche Charakteristik ist wunderbar, wenn sie sich aus der statistischen Beobachtung einer Messreihe oder Population ergibt, nachträglich also, folgerichtig. Ein Anreiz- und Beurteilungssystem verliert allerdings seinen Sinn—es wird dysfunktional—wenn die Population (die Belegschaft), also auch alle individuellen und kollektiven Fähigkeiten und Leistungen, im Betrachtungszeitraum bereits gegeben sind. Der Kern des Problems ist hier nicht, dass die Normalverteilung bei der Betrachtung der Leistungen im vergangenen Zeitraum nachträglich “übergestülpt” wird.

Das Problem ist vielmehr, dass die Einhaltung Gauß’scher Normalverteilung nicht für das gesamte Unternehmen gefordert wird, sondern detailliert heruntergebrochen: auf Bereiche, auf Abteilungen, ja auf einzelne Teams.

Was heißt das für die Praxis, in der Praxis? Einmal ist es mir gelungen, die Angelegenheit treffend zuzuspitzen. Ich erwähnte in einem Mitarbeitergespräch gegenüber meinem Chef—es ging um meine eigenen Karriere-Ambitionen: Man wäre ja blöd, würde man, käme man einst in Personalverantwortung, sich ein Team ausschließlich aus selbständig denkenden, eigenverantwortlichen, intelligenten, Mitarbeitenden zusammenstellen. Für die Leistungsfähigkeit dieser Mannschaft wäre das sicher dienlich. Aber nur kurz. Nicht wenn man langfristig denkt. Denn smart Mitarbeitende würden sofort merken, wenn man jährlich 2–3 von ihnen als “Minderleister” abstempelt. Zwangsweise. Der Normalverteilung wegen. Eben.

Ich werde nie sein Gesicht vergessen, als ihm die Konsequenz klar wurde.

Aber natürlich wissen die weitaus meisten, wie das Spiel läuft. Und fast alle spielen mit. Es ist bequem. Geringes Risiko. Keine großen Ausreißer nach oben, aber eben auch keine nach unten. Gerade wenn man mehrere Jahre betrachtet, verläuft dann doch alles irgendwie durchschnittlich. Das Gehalt steigt. Der Bonus ist garantiert.


Und so sind es, wenn man weiter denkt, nicht nur meine unterhaltsamen Anekdoten, sondern ein strukturelles Problem. Die Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers stellt im Rahmen einer lesenswerten Studie fest:

There’s a growing school of thought that our traditional tools for managing employee performance are outdated and in need of a radical reboot.

(Zitat via John Stepper).


Die eigentlich spannende Frage ist deshalb:

Wie sieht eine Alternative aus?

Wie gelingt es uns, die Unternehmens- und Mitarbeiterziele in Einklang zu bringen? Echte Leistung zu beurteilen, nicht reines Charisma, nicht bloße Anwesenheit? Wie werden unsere Systeme und Prozesse fit für die Generation der Millennials (“Generation Y”), die bereits jetzt neue Ansprüche an die Arbeitswelt anmeldet, die im demografischen Wandel bis 2020 die Hälfte der arbeitenden Bevölkerung ausmachen wird—und für die, Studien zufolge, die Sinnhaftigkeit der Beschäftigung und persönliche Weiterentwicklung monetäre Anreize ausstechen?

Ich denke, Antworten sind nicht leicht bei der Hand, sie beginnen sich aber zumindest abzuzeichnen. So könnte ein zeitgemäßes Anreizsystem über die folgenden Charakteristika verfügen:

  • Führungskräfte sind zunehmend darin gefragt, Fähigkeiten zu erkennen und zu entwickeln. Sie fördern und fordern Talente. Ständig. Schnell.
  • Dazu ist ständiges, situationsbezogenes, hochfrequentes Feedback erforderlich. Halbjährliches Gespräche reichen längst nicht aus.
  • Anreize sind in der Beschäftigung selbst finden, also in den Inhalten der Arbeit oder bei ihrer flexiblen Gestaltung, was Zeiten und Orte sowie die Vereinbarkeit mit anderen Lebensbereichen angeht (z.B. Familie und Angehörige). Statt monetärer Anreize könnte zusätzliche Freizeit gewährt werden, um freiwillige Engagements zu fördern.
  • Mitarbeitende können dazu motiviert werden, sich ständig weiter zu bilden. Zu nebenberuflichen Fernstudien könnten sowohl monetäre Hilfen als auch zeitweilige Freistellungen ermuntern.
  • Wer ein Projekt erfolgreich abschließt oder konsistent Überdurchschnittliches leistet, könnte von Freizeitausgleich profitieren, mit dem sich zum Beispiel auch eine Verlängerung der Elternzeit realisieren ließe.
  • Wenn eines der strategischen Firmenziele Innovationsführerschaft ist, lässt sich dieses Ziel beispielsweise mit einer Politik verknüpfen, die Angestellten Freiräume gibt, in ihrer Arbeitszeit an eigenen Projekten zu arbeiten, so wie Google das lange erfolgreich praktiziert hat.
  • Offene Plattformen zur Abteilungs-übergreifenden Zusammenarbeit an parallelen oder verteilten Projekten, Social Media nachempfunden, machen transparent, wo—und von wem—Besonderes und Großartiges geleistet wird. Kollegiale Anerkennung in der “community” wird eine wichtige Motivation und ein Fundament künftiger Anreizsysteme.
  • Mitarbeitende tun gut daran, ihr professionelles Profil in der Substanz zu schärfen. Je anerkannter ihr Erfolgsbeitrag ist, je deutlicher man ihnen auch öffentlich, oder zumindest Firmen-öffentlich, eindeutige Kompetenzen zuschreibt, desto eher sind sie in der Lage, ihre Karriereentwicklung selbst in die Hand zu nehmen. Vorgesetzte sollten diese Tendenz fördern, anstatt sie als “Selbstdarstellung” oder Ablenkung von Kernaufgaben abzutun, wie das heute oft der Fall ist.
  • Feedback, das Mitarbeitende ihren Vorgesetzten geben, sollte gleichermaßen in die Bewertung der Führungsleistung einfließen wie kollegiale “peer-to-peer” Beurteilungen. Die “360°” Performance Reviews, die mancherorts Einzug gehalten haben, sind in dieser Denkrichtung zumindest ein Anfang.

Was denken Sie? Wo versagen Führungsssteme heute? Wie sehen Sie die Führungs- und Anreizsysteme der Zukunft? Diskutieren Sie auf Twitter oder in den Kommentaren.