La differenza è un progetto

Questo è l’intervento che ho tenuto il 23 febbraio 2019, a Roma, in occasione del World Information Architecture Day.

Ciò che vi dirò è tratto in gran parte dalle riflessioni di Charles Lambdin. Una di esse mi ha colpito in modo particolare:

“Il cuore dell’agilità del design dovrebbe essere la creazione di possibilità, cioè l’ampliamento dei possibili percorsi utili a generare valore”.

Se Lambdin ha ragione, allora “to design” significa essere capaci di creare diverse opzioni (diverse sia nel senso di numerose che nel senso di opzioni diverse fra loro) e valutare quale di queste sia il percorso più breve per generare valore.

To design “for difference” -tema di questa Giornata Mondiale dell’Architettura dell’Informazione- è dunque essere capaci di cogliere il valore di ciò che ci appare diverso.


1. Molte opzioni, molto valore

Nel libro “Frame innovation”, Kees Dorst identifica cinque ostacoli che tipicamente limitano le possibilità di essere creativi, di cogliere le differenze e trasformarle in valore. Li vedremo nel dettaglio, ma vorrei cominciare sottolineando un punto: questi cinque ostacoli riguardano tutti il modo in cui, nel progettare un prodotto o un servizio, sono gestite le opzioni a disposizione. L’assunto di Dorst infatti è che sebbene sia importante avere per le mani una definizione per inquadrare un problema e una soluzione per risolverlo, avere la libertà di produrre e valutare più opzioni lo è ancora di più: solo valutando più opzioni possiamo scoprire quale di esse produce un maggiore valore con il minimo sforzo.

Esther Derby suggerisce di darci una regola: per ogni risultato che vogliamo raggiungere, imponiamoci di valutare sempre almeno 3 modi diversi di farlo. Lambdin ci esorta ad applicarla a tutto campo: nel valutare il problema, nell’identificare le sue possibili soluzioni, nel valutare gli obiettivi che vogliamo raggiungere.

Immagine tratta da “Seeking the minimal path to value”, di Charles Lambdin

In una ricerca su come i manager delle grandi aziende americane prendono decisioni, Paul Nutt ha scoperto che i 168 manager presi in esame nel 78% dei casi prendevano decisioni inquadrate come “sì-o-no”. Cioè: “facciamo X oppure no?”. In tutti questi casi i manager non hanno generato e esplorato se ci fossero alternative ad X.

Ma la cosa più interessante che Nutt ha capito è che le decisioni “sì-o-no” si rivelano sbagliate il 52% delle volte, mentre le decisioni che prendono in considerazione due o tre alternative, cioè dove c’è anche la possibilità di fare Y o Z, oltre a X, si rivelano sbagliate solo nel 32% dei casi.

2. Gli ostacoli

Cosa ci impedisce di cambiare approccio? Secondo Dorst, il primo ostacolo lo incontriamo quando in un’azienda si pensa che sia necessario affidare ogni problema a una persona specifica: il “guerriero solitario”. Solo a lui viene dato il potere di inquadrare correttamente il problema e -per questa ragione- egli tende a limitare al minimo il coinvolgimento degli altri in questa attività.

Il secondo ostacolo che limita la possibilità di essere creativi, innovativi e trasformare la diversità in valore si ha quando per riuscire ad inquadrare un problema lo si congela (prematuramente, mi sento di aggiungere per maggiore chiarezza).

Immagine tratta da “Design thinking as Decision Framing”, di Charles Lambdin

E’ il problema che abbiamo noi UX Designer, ad esempio, nel dialogo con i grafici: quando assumiamo il totale controllo delle opzioni (e facciamo un wireframe ad alta definizione) costringiamo il lavoro dei grafici ad una mera applicazione di stili e colori su soluzioni “congelate” da noi. Quando realizziamo wireframe a media o bassa definizione, i grafici hanno più libertà nel creare e valutare le diverse opzioni disponibili e possono contribuire con la loro competenza specifica a raggiungere gli obiettivi di ogni interfaccia in modo più efficace.

Il Design Thinking dovrebbe consistere proprio nell’abilitare il pensiero laterale.

L’idea stessa del pensiero laterale, per come la formulò Edward de Bono nel 1970, serve a evitare di focalizzare il pensiero verticalmente su una sola opzione escludendo le altre possibilità. Chi usa il pensiero laterale si concentra nel mettere in crisi, riformulare, ristrutturare ciò che già sa,
e lo fa proprio per aprirsi a nuove possibilità.

Il terzo ostacolo tipico è l’innamorarsi dei propri ragionamenti: siccome “si è sempre fatto così”, ci convinciamo che sia meglio non cambiare approccio ai problemi. E’ molto simile a quello che Dorst identifica come il quarto ostacolo: anche se l’evidenza dimostra che certi comportamenti non producono (più) i frutti sperati ci preoccupiamo di essere nel giusto, di “avere ragione”, più che di ottenere risultati.

Sono due ostacoli che nascono dalla nostra incapacità di uscire dalla comfort zone, di affrontare le nostre insicurezze, e infatti ne sono più soggette le persone che considerano Agile, Lean, Design Thinking e loro derivati come tecniche, piuttosto che come lenti attraverso le quali guardare alla realtà.

Dovremmo sempre ricordarci che “tutti i modelli sono sbagliati, ma alcuni sono utili”, come ci ha insegnato George Box, e considerare che se vogliamo avere il maggior numero di opzioni a disposizione, dobbiamo lasciare a noi stessi anche delle opzioni nel come utilizzare questi modelli.

Rimane ancora un ultimo ostacolo di cui parlare, il quinto nell’elenco di Dorst. Ma consentitemi di posticipare questo punto a valle del ragionamento sulle possibili soluzioni.

3. I rimedi

In genere, per trovare e valutare le opzioni che abbiamo in un progetto facciamo interviste, incontriamo persone, scambiamo idee con i colleghi, osserviamo, testiamo prototipi. La prima strada che mi sembra utile percorrere sta nel lavorare sulla disposizione d’animo che adottiamo in questi incontri.

In un esperimento condotto recentemente negli Stati Uniti da Mattew Fisher, Joshua Knobe, Brent Strickland e Frank C. Keil è stato chiesto ad alcuni adulti di condurre conversazioni politiche online. Ogni partecipante si registrava su un sito web, indicava la sua posizione su una serie di temi politici controversi come l’aborto o la legge sulle armi ed era poi accoppiato dai ricercatori a un altro partecipante di idee opposte. A questo punto i ricercatori chiedevano ad ogni coppia di tenere una conversazione online sull’argomento sul quale si trovavano in disaccordo. A metà delle coppie era richiesto di discutere per vincere: si diceva loro che il confronto fosse altamente competitivo e che ognuno dovesse puntare a battere il proprio interlocutore. L’altra metà era incoraggiata a discutere per imparare: i ricercatori richiedevano ai partecipanti di puntare a un confronto costruttivo e a cercare di apprendere tutto ciò che potevano dall’avversario.

Naturalmente si è visto che il tono delle conversazioni tendeva ad essere molto diverso e -per inciso- le conversazioni di coloro che discutevano per vincere erano molto simili ai thread che si verificano su Facebook. Ma la cosa più interessante è emersa quando, terminate le conversazioni, è stato chiesto ai partecipanti se ritenevano che vi fosse una verità oggettiva sulle questioni di cui avevano dibattuto. Si è visto infatti che quegli scambi di 15 minuti online cambiavano radicalmente il modo di vedere delle persone: chi era stato spinto a discutere per vincere, affermava che ci fosse una unica verità oggettiva sull’argomento trattato e che qualunque altra opzione fosse sbagliata. Di contro, chi era stato spinto a discutere per imparare, al termine dell’esperimento affermava che non ci fosse una verità unica e oggettiva, ma che potessero esserci risposte diverse, ugualmente valide, al tema dibattuto.

Quando faremo la prossima intervista, domandiamoci con quale spirito la stiamo facendo: stiamo prendendo una decisione che condizionerà ciò che noi stessi penseremo sugli argomenti che affronteremo. Siamo disposti a farlo?

Se vogliamo essere davvero aperti a cogliere pienamente le opportunità di un incontro, di un’osservazione o di un’intervista dobbiamo porre attenzione a non lasciarci influenzare dai nostri bias, cioè dalle cose di cui siamo convinti. Il fenomeno del confirmation bias ci porta a dare importanza e a credere solo a ciò che supporta o conferma il nostro punto di vista. La sua conseguenza nel design è che, quando riceviamo conferme a ciò che già crediamo, smettiamo di generare e valutare delle opzioni alternative.

La seconda strada per evitare di incappare nei problemi elencati da Dorst è fare attenzione al modo in cui usiamo il linguaggio.

Troppe volte assumiamo che in un gruppo di lavoro ci si capisca, semplicemente si parla la stessa lingua. L’esperienza di ognuno di noi dimostra che non è così, o meglio: è così solo se si verificano alcune condizioni. In un gruppo multidisciplinare la specificità delle competenze individuali porta infatti le persone ad esprimersi attraverso linguaggi che non soltanto utilizzano costrutti e termini peculiari, ma possono talvolta attribuire significati particolari a parole d’uso corrente.

In queste circostanze, per essere sicuri di capirsi per collaborare al meglio è dunque essenziale:

  1. fare un passo verso gli altri, abbandonando il gergo della propria disciplina. Come ci ha insegnato Calvino, la lingua non va usata come uno scudo o un piedistallo.
  2. evitare di usare metafore, analogie, similitudini a meno che non sia strettamente necessario: queste espressioni minano l’esattezza del significato che vogliamo esprimere.
  3. studiare con assiduità le materie degli altri quanto basta per capire il loro modo di pensare e di esprimersi
  4. sforzarsi di usare il linguaggio per esprimere funzioni. 
    Una funzione descrive il modo in cui ciò che stiamo progettando risolve un determinato bisogno attraverso una specifica soluzione. All’inizio del lavoro di progettazione le funzioni sono generiche, cioè descrivono il compito principale del sistema e le sue macro-funzioni interne. Procedendo nel lavoro, il team definisce le funzioni con un dettaglio sempre maggiore fino ad indicare con esse i requisiti di ogni singolo ambiente o pagina. Si tratta di un metodo di lavoro che ho chiamato “progettazione funzionale” e che presuppone uno sforzo concertato e consapevole da parte di tutti i membri di un gruppo di lavoro, ma permette di generare valore molto rapidamente in un progetto.

4. Le organizzazioni

Abbiamo visto che per trasformare la diversità in valore dobbiamo creare, esplorare e valutare il maggior numero di opportunità diverse, e sappiamo che queste devono coinvolgere tanto la definizione del problema quanto la sua soluzione. Dorst ci ha messo in guardia sui pericoli che sono in agguato e abbiamo provato a delineare dei principi generali per evitarli. 
Ora vorrei riflettere su chi è più indicato a creare e gestire opzioni.

In generale, nelle organizzazioni è la dirigenza di alto livello a voler tenere più opzioni per sé. Avere il diritto di creare, valutare e scegliere fra il maggior numero di opzioni significa -per coloro che adottano questo modo di vedere- controllare il sistema.

Il problema tuttavia è che quando i leader si mettono a prendere decisioni operative, concentrando sulle proprie persone il maggior numero di possibilità di scelta e di intervento, in realtà stanno spendendo prematuramente un grado di libertà, cioè stanno limitando il numero delle opzioni possibili nel sistema-azienda stesso.

De Saint Exupery ha detto una cosa importante sul ruolo dei leader:

“Se vuoi costruire una nave non devi per prima cosa affaticarti a chiamare la gente a raccogliere la legna e a preparare gli attrezzi; non distribuire i compiti, non organizzare il lavoro. Ma invece prima risveglia negli uomini la nostalgia del mare lontano e sconfinato. Appena si sarà risvegliata in loro questa sete si metteranno subito al lavoro per costruire la nave”.

Per raggiungere risultati migliori, i leader dovrebbero concentrarsi sul risultato che vogliono raggiungere. Il ruolo del design dovrebbe essere quello di aiutarli a inquadrare il loro pensiero, consentire loro di capire meglio cosa, nello specifico, vogliono che sia fatto e perché. Questo è il ruolo in cui noi designer possiamo portare più valore.

In alcune aziende viene dato il potere di generare il maggior numero di opzioni al cosiddetto middle management.

Tipicamente, in questi casi si sta dando possibilità di scelta a persone che per loro natura si trovano già costrette all’interno di una cornice che ne limita di molto le possibilità d’azione. Il problema di queste persone, infatti, è molto spesso quello di conformarsi al meglio al pensiero del top management. Spesso sono proprio valutate su questa capacità. E’ in questi casi che si verifica il quinto ostacolo che mancava al nostro appello: quello che Dorst chiama “il problema della scatola autocostruita”. Dando il maggior numero di opzioni al middle management in realtà si trasforma il problema della trasformazione aziendale, della capacità di innovare e di trasformare le differenze in opportunità, in un esercizio nel quale il middle management deve, di fatto, pensare a come trovare il modo di…. rompere le scatole.

Sono convinto che i risultati migliori arrivano quando si creano team interdisciplinari autosufficienti e viene data a questi team la più ampia capacità di creare opzioni e di valutarle senza condizionamenti.

Questo approccio funziona meglio soprattutto perché da quando le dimensioni della realtà si sono estese a ciò che è virtuale, le possibilità sono troppe e troppo complesse da valutare per un singolo -individuo.

Solo un gruppo affiatato può davvero capire quale sia il percorso minimo che porta a produrre il maggior valore.

5. Noi

La nostra disciplina, al di là dei distinguo epistemologici e delle buzzword che si sono susseguite (e che continueranno a nascere), esiste ormai da più di vent’anni. In questo tempo, abbiamo imparato a pensare ambienti virtuali e li abbiamo imparati a chiamare realtà.
Abbiamo sviluppato tecniche per costruire, tecniche per smontare.
Tecniche per comunicare e tecniche per ascoltare.
Abbiamo imparato a trasformare le cose connettendole.
Abbiamo imparato a trasformare le persone attraverso le esperienze.

Ora, il nostro tempo -soprattutto nel nostro Paese- non ci chiama soltanto a condividere principi e pratiche per permettere ai team multidisciplinari di lavorare al meglio, ma ci sfida a trasformare le aziende, le organizzazioni e le amministrazioni pubbliche affinché siano più efficaci nel creare e valutare le opzioni migliori.

Un compito difficile. Ma solo così potremo davvero fare la differenza. 
E la faremo solo se terremo a mente che:
fare la differenza è accogliere la differenza.
fare la differenza è dare valore alla differenza.
fare la differenza è fare della differenza un valore.