學習平易近人的 Workshop—產出有價值的討論
想用就用，將工作坊導入工作日常吧
工作坊在工作上有時會被不經意的使用出來，但在零碎的使用下，整體過程沒有一個順暢的流程部署，因此對有些人來說它變成一種飄渺的東西。到底它有沒有操作守則和使用時機呢？
我第一次參與把工作坊視為一個部署過的活動時，是在參與卡內基經理人的課程所碰到，當時它被用為創新會議上的 Brainstorming 工具。而第二次於工作外接觸工作坊訓練，是在 Nielsen Norman Group UX Conference 上，當然那時候就是專為 UX 研究而使用，講師也展現了各種 UX Workshop 的研究方法。
經過不同角度的切入，我發現不同領域需求的組合都使用了工作坊 ，因此我認為工作坊更直白的定義是：一個可以被廣泛利用的討論模式。
除了出現在 Affinity Diagramming、Empathy Workshop、Prioritization Activities、Storyboarding ……等已經被訂立出來的「 專有名詞 」研究方法外，任何領域的 Ides 發想、串接、探索，只要你希望用團體合作的方式進行，工作坊模式就可以拿出來運用。而 UX Workshop 就是將這種討論模式運用在使用者經驗設計上。
對於「 討論模式 」還有一種更耳熟能詳的，就是 Meeting。
Meeting 與工作坊這兩者都是一種多人討論模式，但在經歷過數場工作坊後，我認為這兩者最大的差別就是：是否為一個平等的交流空間。在平等上，工作坊做到了，它能讓所有人的建議都被重視，讓參與者們可以藉由更多的發想，運作真正的 Brainstorming。
Meeting 討論的隱憂
這邊先從 Meeting 帶入，解析為什麼 Meeting 做不到平等的交流空間。
- 在傳統的會議中，Meeting 被先入為主地運用在「 主管與下屬 」或「 老闆與員工 」的討論已久。對一般參與者來說，在一場 Meeting 自己若需要發言，勢必要提出某些有利於公司的東西，或是擁有好的表現
安全下莊，並且避免與握權者產生對立。在這樣的前提下，參與者不敢輕易的發言。（『 請大家盡量提出想法沒有關係 』……這句話你是不是很耳熟 XD ） - 基於第一點，既然參與者不敢輕易地提出想法，那麼何來的 Brainstorming 呢？
- Meeting 的發言權與決定權落在少數「 握權者 」、「 主持者 」身上，著實變成一場「 請大家來聽我的演說 👏 」的說明大會。這樣的缺點可想而知，就是之後被採用的結果會先透過利益關係過濾掉。
- 一次只有一個人在產出的傳統 Meeting = 其他人容易放空沒事做 （ 神遊思考待會吃什麼 ）。不小心的放空就會導致跟不上議會進度 → 更抽離議會。
- 有時討論會因為上述的因素，遲遲無法下定論，結果會議一直停擺在相同的階段，也無法往下探索更深層的東西（啊～今天的會議又沒有結果了）。
工作坊原理
工作坊的運作原理為 —— 將資訊展現給所有人一起看、一起動手將資訊整理、一起表決結果、每個人提出的想法都會被放在相同的水平上做討論。
為了落實這樣的做法，在執行工作坊的時候，會需要一個大且空白的「 看板（牆上桌上地上）」，這個看板是用來展示所有討論內容的工作區，進行議會的時候，大家會圍繞這個工作區域做討論。看板最好方便接近，這樣大家才有辦法時時在上面寫下自己的想法、做排序、貼記號等各種行為。
- 運行工作坊的道具很簡單，最基本的只要每人一支筆和一本便利貼（推薦使用再生紙便利貼做個環保）就行了。對於沒有需要 Idea 發想的討論連便利貼都用不到～
- 發表意見的時候，大家就可以把自己的想法直接寫在看板，或是先寫在便利貼再貼到看板。漸漸這個看板就會成為一個豐富的「 Idea 池 」 。
- 整場討論過程會圍繞著看板進行，大家將一起對上面的內容做討論、整理、排序、票選等多種行為。
工作坊成功之處
- 「 保護有想法但不敢輕易發言的人 」，給予發言上的安全感，讓他們增加參與意願。例如當參與者將想法寫在便利貼上，再貼到「 Idea 池 」的整個行為過程，能給予參與者匿名感與「 Idea 可被修正感 」。
- 人會因為不同的思路交織，二次激發出可能原先沒有想到的 Idea ——當所有的資訊都被展示在牆面或桌面的時候，也構成了資訊的平行分享，Brainstorming 自然而然的就出現了
你的天馬行空是我的靈感激發。 - 能多人同時一起「 講話 」。工作坊的空間能將「 用口說 」變成「 動手做 」，讓大家可以在同個時段中一起執行產出，效率提升。
- 最後， 工作坊給予參與者平等的權利，讓決策不再是少數握權者的期望，終能為公司挖掘出最佳的解決方法。
工作坊就是讓大家『 平等行動 』
藉由平等行動來平衡發言的權利、裁決的權利
並且讓資訊能被平行分享
工作坊的主持人只是工具人，非裁決者
想要運行一個富含多元內容且成功的工作坊，首先需要提升大家的「 參與度 」，為了讓大家勇於參與，主持人一開始必須要明確地解說這次舉行工作坊的目的、將會解決的問題。在工作坊的每個階段，主持人都得介紹該階段的目的與規則，在有參與者偏離規則的時候，適時的提醒對方，並掌控工作坊的運行時間。
因豐富而變得錯綜
目前被使用的 UX Workshop 有非常多種，不同的目標有不同的方法，但也因為變化實在太多，讓人不易掌握每個當下該做什麼；過程又是哪裡接到哪裡；更常發生的情況是整場討論四處擴散收不回來 🤔……。
為什麼會變成這樣呢？因為許多人對於工作坊的理解模糊，所以才會迷了路。
工作坊過程
不要想得太難，工作坊只是一種討論模式，它只是一系列單向前進的過程。下面我將介紹工作坊的各階段：
工作坊是一系列「 發散 →收斂 →小結 」的過程
「 發散」
在發散階段的討論，是為了挖掘 Ideas 。為了促使更多的想法湧現，「 發散 」階段將以「 不阻止他人 」的中旨來運行，鼓勵所有人提出想法，並且所有提出的想法都不會被質疑，也不該被拿來討論。
雖說發散階段是希望所有人盡可能提供想法，但有時候為了不要讓想法偏離這次想要討論的範圍，主持人也可以先規範一些發想上的界線。
「 收斂」
收斂階段主要是為了把發散的東西去蕪存菁、加以資訊分類，讓整片牆上的資訊可以更有條理。參與者在「 收斂」階段將一起整合雜亂的資訊，重新回顧內容，並藉由一起討論讓彼此對資訊有同步的理解程度。
「 小結」
為了完成討論，大家需要為目前討論的內容做一個小結論。在這個階段，討論不會再增添新想法。大家要做的是對目前的資料做一個確認性的結論，或是找出解決方針。
例如針對「 要先設計哪一個功能？ 」的「 小結」階段討論時，參與者可以一起比較它們的執行成本、影響程度、帶來的效益等，最後找出答案，決定出到底要先設計哪一個功能。
當然，並不是所有工作坊都有選擇性的討論過程，如果你的工作坊中沒有需要被比較的東西，那麼「 小結」階段就是→ 找出結論。
確認目的，然後秉持好每個階段應該要做的事，就可以避免流程亂七八糟跑。
例如我今天工作坊的目的是想要「 蒐集Idea 」，那我就可以從「 發散 」開始；假如我今天已經獲得了一些用戶研究資料，想針對這些「 封閉資料 」做進一步探討，那就可以從「 收斂」開始與大家討論；如果團隊想要討論的是從手上的方法中「 找出最適合的 」，那麼就做「 小結 」階段中的事。
工作坊是一系列「 發散 →收斂 →小結 」的過程，而這個過程可以不斷輪迴。當你從一個主題開始討論，去蕪存菁走到「 小結 」的階段後，你可能突然又發現這個結論可以再延伸出不同的資訊層面，那麼下次你就可以從這個結論出發，開啟另一個工作坊 ，直到你找出想要的答案為止。
工作坊的運行時間可長可短，時間會依討論的主題、資訊量而有所不同，小的工作坊可能幾分鐘就結束；大的工作坊可能橫跨數週。如果覺得資訊量足夠了，那就可以往下一個階段進行或是結束工作坊。
-End
一開始我本來想寫不同 UX Workshop 的分享，但寫一寫發現在「 存粹的 Workshop 」 就寫了太多（啊……），於是這篇就這樣生成了🐻。
最近下雨天氣變很涼覺得心情愉悅。
— 無所事事巷口觀察者
