為什麼企業核心價值常常淪為口號？
以「說服式設計」來解析企業核心價值的通病，並提出解決方案。
工作一陣子後，我深刻體悟到一家公司裡面，「環境」比「人」重要，「人」又比「事情」重要。所以，基層員工處理事情、中階主管處理人、高階主管掌管公司的環境及未來。
最近我們公司要更換「企業核心價值」，這種大幅度影響公司環境、文化的事，每位員工都拭目以待，並也引起了我的好奇心，到底什麼樣的企業核心價值能讓員工自動自發地遵守？為什麼大部分公司的核心價值會淪為口號？
企業核心價值是什麼？
企業的核心價值是一種準則，決定組織中哪些事情是重要的，在思考時怎麼判斷對錯，該堅守哪些底線，哪些信念應該奉行不悖。
對員工來說，最息息相關應該就是「考績」。因為員工的考績常常是以企業核心價值為向度來評估。公司並常以此來強迫員工背誦及遵守企業核心價值，但，有什麼辦法可以讓員工不知不覺地遵守企業核心價值觀呢？於是，我想到了「說服式設計(Persuasive Design)」。
說服式設計是什麼？
說服式設計意指，透過產品或服務的設計，使人類不知不覺地做出行為改變。使其聲名大噪的原因是，這技術是讓不少人網路成癮的幕後推手，乃從手機遊戲到社交網路無不在使用的一個心理學祕密武器。
這個模型由史丹佛教授、行為科學家 BJ Fogg 提出，改變人類行為需要讓人擁有 實行這個行為的能力(Ability) 及 足夠的動機(Motivation)，更重要的是需要 施行這個行為的吸引因素(Trigger)。本文將以此來探討企業核心價值常常淪為口號、無法深植員工心中的原因。
(1) 賦予員工實現核心價值的能力
A. 簡單明暸原則：重點是公司願意放棄什麼？
許多員工認為企業核心價值不易執行的原因在於太過虛無、浮誇，譬如說，有些公司同時希望「速度」與「品質」並存，但卻沒有說明如果「速度」與「品質」相衝的時候該如何選擇，因此，核心價值淪為只是漂亮名詞的大雜匯。所以，建議公司在設計核心價值時，要以簡單、明暸、易懂為原則，數量不要太多，並且盡量以一個為主軸，其餘為輔。
並且，Facebook 創辦人 Mark Zuckerberg 認為在找出公司最重要的核心價值時，應該先去思考公司願意放棄什麼，譬如說，Facebook 最重要的核心價值是「快速行動(Move Fast)」，他們就願意在快速行動的時候，容忍一些程式錯誤或缺陷，這樣的核心價值就很容易理解、很容易讓員工有所適從。
即便 Google 有十個核心價值，他們也在每個價值主張裡，闡述了什麼是他們在乎的、什麼是他們願意放棄的。譬如說，「重視使用者」感覺很虛無，但「不賣搜尋排序」、「廣告一定要標明」這種敘述就很具體、明確。
B. 原始設定原則：考核制度讓員工沒有能力履行核心價值？
員工怎麼決定該如何執行一件事？大多還是與公司考核制度息息相關，但值得注意的是，考核制度不一定與核心價值一致。
舉例來說，一位警察在公務體系下的核心價值是「廉正」，意思是廉潔、正直，不說謊。於是，他正直地在轄區中為每位報案者填寫筆錄並上呈，但，在算警局區域考績的時候，因為他努力填寫筆錄，導致案件增多，這一區整體的犯罪率提高、破案率降低了，這區的整體表現不好。
最終，他學會在這個考核制度中，不能為每位報案者辛勤的填寫筆錄，只要是會消耗很多資源，或不容易有結果的小案子，他就試著把案件壓下來，選擇性地不填寫筆錄，也就是俗稱的「吃案」。
核心價值是理想，考核制度是現實，如果理想與現實打架，大多數人都會選擇現實，也就是先符合社會制度，而把核心價值放旁邊。所以，如果可以的話，一定要讓員工實現個人績效、部門績效的方法，能與企業的核心價值一致，否則，再好的核心價值，都抵不過現實制度。
(2) 賦予員工足夠的動機
A. 獎懲機制：核心價值與實質酬賞的關聯？
很多公司在評量員工個人表現時，會以核心價值為向度來評分，這絕對是員工履行企業核心價值的最重要因素。
但問題是，很多公司還是依據「年資」來決定職等加級或加薪與否，績效考核並沒有實質的影響力。只要員工了解這點，不僅會減損履行核心價值的意願，更會減損為公司努力付出的動機。
如果要員工全心全意履行核心價值，就要與實質報酬有更多關聯；反之，如果員工違反核心價值，也要設計相對應的實質懲罰。
B. 模範效應和社交互動：領導與主管級人物的態度最重要
企業核心價值的精神可能可以影響組織人員的思維，但組織人員的思維與實際作為也可以再造一個實質的、私底下的企業精神。
舉例來說，表面上許多企業喊的核心價值是「創新」，但私底下員工們感受到的做事法則是「守舊」，因為每次有創新的想法都被主管阻饒、被其他不想努力的同事攔阻。在這樣的社交互動下，員工當然很明顯地感受到企業核心價值與企業實際文化的差異，所以就沒有動機履行核心價值。
所以，公司的CEO、主管們是最應該符合公司核心價值的人，因為他們能成為企業的楷模，而他們若真的在意核心價值，才能創造對的社交互動。
(3) 實行核心價值的促發點
當動機與能力的部分已成定局，還是可以依據組織人員現階段是比較缺乏動機還是能力，再來設計其促發點。Fogg 依據不同情況，將促發點歸納為以下三種類型：火花(Sparks)、引導者(Facilitator) 與 信號(Signal)。
A. 火花(Sparks)
如果員工缺乏的是動機，那麼就需要使用增加動機的促發點。例如，不定時讚賞公司成員滿足核心價值的故事，或定時選出符合最符合核心價值的模範，並讓他們務必得到實質獎勵（升遷、加薪等）。
B. 引導者(Facilitator)
如果員工缺乏的是實現的能力，則在每個專案開始前，專案管理師或每位員工都可以先構思一下執行這個專案時，能符合企業核心價值的地方。
C. 信號(Signal)
如果員工具有足夠的動機、也有實施這個行為的能力，那麼在公司裡貼海報就是一個不錯的信號，不時地提醒大家企業的核心價值。
結論
企業文化要正確建立，就必須讓核心價值落地。但，管理一家公司、創造一個優質的公司文化，從來都不是一件容易的事。
若不想讓企業核心價值淪為口號，想要員工們自動自發地實現，進而改變企業文化，那麼它就必須貼近人心，並賦予員工所需要的 能力、動機 以及 適當的促發點 去執行它。
在員工們努力實現更好的公司文化時，公司也必須不斷地發現問題，試錯並改正，寫成更好更詳細的企業核心價值規章，才能成就一個更好的企業。
參考資料
謝謝閱讀
如果喜歡這篇文章，請幫我拍手1-10下。
如果喜歡閱讀關於此類文章，請幫我拍手10-30下。
如果單純喜歡我的文字，希望看到更多的話，請幫我大力拍手30-50下。請記得Follow我 Yu-Ching Lin 讓我與你分享更多好文章！
也歡迎你在文章底下留言，很樂意也很期待跟你討論或聊天～
