Las Nuevas Tendencias que Están Redefiniendo la Práctica Legal: De la Oficina Física a la Inteligencia Artificial
Desde el auge del trabajo remoto hasta la integración de IA en la práctica diaria, las firmas de abogados deben adaptarse a un nuevo modelo más eficiente, tecnológico y orientado a la experiencia del cliente. Una entrevista con el experto Andrés Jara…
Andrés Jara es abogado de la Pontificia Universidad Católica de Chile, MLB-MBA y fundador de Alster Legal. Su experiencia radica en la prestación de asesoría legal y consultoría estratégica en materias corporativas de diversa índole.
¿Cuáles son las principales tendencias que están afectando actualmente a la práctica legal?
En los últimos años, hemos presenciado una serie de acontecimientos significativos. Primero, enfrentamos una pandemia. Segundo, la llegada de la inteligencia artificial generativa.
Muchas soluciones tecnológicas del sector legal han intentado adaptarse a estas dos realidades, que han generado un cambio de paradigma en el mundo. Sin embargo, los principales problemas o “dolores” del sector no han cambiado significativamente.
Un cambio importante ha sido el uso efectivo de soluciones de comunicación, impulsado por el auge de lo remoto frente a lo presencial debido a la pandemia.
Hace una década, hablar de abogados trabajando de manera remota era impensable. Te decían:
“¿Cómo vas a prescindir de la oficina física, con sus muchos metros cuadrados y cuadros elegantes? Eso es lo que el cliente valora, lo que genera credibilidad y confianza.”
Sin embargo, cuando la pandemia nos forzó a trabajar desde casa, estos mitos comenzaron a desmoronarse. Se hizo evidente que los abogados somos profesionales del conocimiento y que no necesitamos esa infraestructura física para desempeñar nuestro trabajo.
Nos basta con una computadora y una buena herramienta de comunicación para ofrecer el mismo tipo de asesoramiento.
Aunque existen ciertas sutilezas, como la gestión de la empatía de manera remota, al final del día, lo que consume el cliente es el conocimiento y la capacidad de expresar ideas.
Esto ha llevado a que las herramientas de comunicación ganen relevancia, incluso entre aquellos que habían quedado rezagados en la adopción de tecnologías básicas como el almacenamiento en la nube.
La segunda gran tendencia es la irrupción de la inteligencia artificial generativa (GenAI). Esta nos hace más eficientes en numerosas tareas, como la generación y revisión de documentos.
Ninguna herramienta de legaltech ha podido ignorar la incorporación de la IA generativa en sus soluciones. La mayoría de las soluciones existentes han optado por integrar la IA generativa en sus suites.
En esencia, estas herramientas ofrecen una manera diferente de interactuar con bases de datos, lo que representa un cambio importante, ya que puede superar la resistencia tradicional de los abogados a adoptar nuevas tecnologías.
La IA generativa permite comunicarse con las máquinas de forma mucho más natural, haciendo la experiencia de usuario mucho más sencilla.
¿Cómo van a impactar estas tendencias en las firmas de abogados del futuro?
La pandemia trajo consigo el auge del derecho en la nube, mientras que la GenAI está revolucionando las formas de trabajo, optimizando procesos y desafiando los modelos tradicionales.
Esta confluencia de cambios ha hecho evidente que los altos costos de infraestructura ya no tienen el mismo sentido que antes. Muchas firmas, acostumbradas a ofrecer oficinas privadas para cada abogado, están adoptando un modelo más similar al coworking, con espacios abiertos y colaborativos. No es necesario mantener grandes oficinas si los empleados solo asisten a ellas dos o tres veces por semana.
Sin embargo, no todas las firmas han abrazado este cambio. Algunas siguen arraigadas en el modelo tradicional y han vuelto a exigir la presencialidad como un pilar fundamental, convencidas de que la calidad del trabajo solo se puede controlar en persona.
El futuro de las firmas de abogados debería orientarse hacia un mayor uso de la tecnología, modelos más eficientes y una estructura jerárquica menos amplia que la tradicional pirámide.
Históricamente, una firma típica tenía un socio al que reportaban cinco asociados senior, con cada uno de ellos supervisando a tres asociados junior, lo que daba lugar a equipos de unas 20 personas.
Sin embargo, la capa de asociados junior es la que se verá más amenazada con la incorporación de nuevas tecnologías, lo que podría resultar en una estructura más monolítica y vertical.
El desafío estará en cómo seleccionar y desarrollar el talento dentro de esta nueva configuración. La capacitación y el ascenso de los juniors se volverán críticos en un entorno donde su número podría reducirse.
Además, las firmas deberán atraer nuevas competencias, abriendo oportunidades para profesionales no abogados dentro de la industria legal.
En los próximos años, la multidisciplinariedad ganará protagonismo. Roles como el de gerente, antes impensables en firmas de abogados, ahora se han vuelto esenciales. Estas figuras han evolucionado de un mero soporte operativo a convertirse en pilares del negocio.
Algunas firmas incluso están comenzando a incorporar roles como Chief Revenue Officer (CRO, responsable de maximizar los ingresos), Chief Information Officer (CIO, responsable de gestionar la información) y Chief Technology Officer (CTO, responsable de gestionar la tecnología de manera estratégica). Estos roles están emergiendo como fundamentales para la competitividad en el mercado legal.
Aquellas firmas que logren integrar estas competencias en sus modelos de negocio estarán mejor posicionadas para capturar una mayor cuota de mercado y liderar en la nueva era de los servicios legales.
En este contexto, ¿qué iniciativas y prioridades deberían estar en la agenda de las firmas de abogados? Tanto de las Big Law como de las pequeñas firmas independientes…
Para quienes desarrollan su práctica de manera independiente, ya sea desde su propia oficina o desde su casa, probablemente la prioridad sea mejorar sus prácticas de gestión.
A estos profesionales, la administración de la cartera de clientes, la facturación y el back office operativo les consume mucho tiempo. Realizar estas tareas correctamente puede significar un retorno más atractivo en términos de flujo de caja.
Una mejor gestión también puede permitir una comprensión más profunda de la estrategia de precios. Mucho de esto se logra adoptando una plataforma tecnológica avanzada que ofrezca información más completa para tomar decisiones informadas.
Las firmas más grandes y globales ya han resuelto esto desde hace años mediante soluciones de practice management software. Muchas incluso cuentan con un repositorio documental correctamente procesado y actualizado en la nube.
Para ellas, una prioridad debería ser volver más eficiente la cadena de producción. Las herramientas de automatización potenciadas con GenAI deberían figurar en el roadmap como una prioridad estratégica.
El experto en management Peter Drucker establecía una diferencia fundamental entre la competencia vía costo y la competencia vía diferenciación.
Si compites vía costo y no tienes una diferenciación real en tu propuesta de valor, entonces preocúpate por hacer tu cadena de producción más efectiva. Incorpora más tecnología para que tu “fábrica” funcione de manera más eficiente que en la actualidad.
Si deseas competir vía diferenciación, debes comprender que la diferenciación ya no se basa solo en el expertise técnico, ya que este es accesible en el mercado. Existen muchos expertos técnicos que dominan el derecho y están actualizados en las últimas tendencias legales.
La verdadera fuente de diferenciación radica hoy en la experiencia del cliente. Por lo tanto, la tecnología relevante no es la que simplemente permite acceder a conocimiento técnico, sino la que facilita diseñar el customer journey y detectar oportunidades para mejorar la comunicación.
Por ejemplo, existen herramientas tecnológicas que permiten mejorar notablemente la experiencia de los clientes, respondiendo con mayor rapidez a las consultas.
A menudo, las firmas se concentran excesivamente en el conocimiento técnico y olvidan la importancia de la comunicación, la empatía y el factor humano que rodea a la persona que recibe el servicio.
¿Qué consejo podrías dar a abogados recién graduados sobre cómo pueden insertarse en este nuevo mundo legal?
Con frecuencia, cuando doy charlas frente a estudiantes de cuarto o quinto año de derecho, me dicen que les estoy presentando un escenario catastrófico. Y yo les respondo: “Es al revés. Es un mundo lleno de oportunidades”.
Pero para acceder a esas oportunidades, es fundamental educarse, acceder a la información y prepararse. Hoy en día, la autogestión del aprendizaje es mucho más accesible de lo que ha sido en el pasado. Existen muchos contenidos online que cualquiera puede consumir para estar mejor preparado.
Hay un proverbio chino que dice: “Frente a los vientos de cambio, algunos construirán muros y otros construirán molinos”.
Si quieres ser alguien que construye molinos, necesitarás herramientas e información. Ya no podemos quedarnos arraigados en la idea de que lo que aprendimos en la universidad es suficiente para nuestra vida profesional.
Hay una gran cantidad de información disponible para todos, esperando ser utilizada. Nuestra ventaja tiene que radicar en acceder a mejores fuentes de información, consumirla y procesarla de manera más eficaz. Así, podemos utilizarla en nuestro beneficio.
Esta debe ser la base de nuestro posicionamiento y desarrollo profesional para el escenario que se viene en el futuro del derecho.
