Construindo o primeiro Conselho de Administração em uma Startup.

Daniel Chalfon
Sep 30 · 5 min read
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Photo by Mónica Grützmann on Unsplash

Normalmente com a chegada de um fundo na rodada Seed, o Conselho de uma startup é organizado.

Mesmo que o investidor esteja entrando via SAFE, esse pode ser um bom momento para a construção de um board.

Um conselho bom e eficaz é um grande trunfo para uma empresa, pois além de rever a performance do negócio ajuda a construir a governança e os principais KPIs do negócio, dá a oportunidade de pensar estrategicamente no que se busca alcançar entre cada encontro e acima de tudo é um momento onde dá para para olhar as coisas com uma visão mais ampla que muitas vezes fica difícil em um dia a dia corrido.

Ao estruturar as primeiras reuniões certamente não faltarão opiniões e preferências sobre formato e conteúdo, mas o mais relevante é construir uma agenda eficiente e sem micro gestão.

E um ponto básico, nas palavras do mestre Bill Campbell :

"O CEO é quem administra as reuniões do conselho e não o contrário."

  • Big Picture
  • Highlights e lowlights
  • Update da performance financeira e previsão
  • Update Vendas, Marketing / growth
  • Churn
  • Métricas de engajamento
  • Evolução de produtos/lançamentos
  • Qualidade da experiência do cliente (NPS, pesquisas, etc)
  • Construção do negócio nos próximos meses
  • Time / principais posições a serem contratadas
  • Roadmap produtos
  • Parcerias
  • M&A
  • Expansão geográfica
  • Novas adjacências
  • etc…

Nos temas críticos de desenvolvimento de negócios: O que está sendo feito, porquê, por quem, para quando e qual a expectativa de resultado perante os KPIs críticos da empresa.

Um dos maiores erros é usar a maior parte do tempo do Conselho com a parte informativa. O melhor uso do tempo não é passando slide por slide em detalhes.

O material precisa ser ENVIADO COM ALGUNS DIAS DE ANTECEDÊNCIA, e a dinâmica da reunião deve privilegiar a preparação prévia de todos.

Enviar com antecedência é algo que está em qualquer leitura sobre o tema, mas mesmo assim me parece que poucos dão devida atenção.

O board não está lá para gerenciar a empresa e sim para direcionar e aconselhar.

Portanto o update de negócios não deveria tomar mais de 1/3 do tempo sob o risco de termos um board bem informado mas incapaz deixar a reunião com alguma entrega de valor.

O tempo será melhor utilizado em debates que necessitam de aconselhamento ou mesmo suporte na tomada de grandes decisões (quando for a hora) como por exemplo um M&A, nova rodada de financiamento, contratação de time senior, budget anual, etc.

Essa é a parte que precisa do maior tempo do encontro.

Por fim haverá sempre a necessidade de algum tempo alocado para aprovações mais formais como uso do plano de stock options, secundárias, etc.

Quanto ao tempo total, depende muito da dinâmica de discussões do grupo. É ruim fazer uma reunião de Conselho com tempo muito limitado, mas também reuniões muito longas tendem a ser pouco produtivas. Duas horas me parecem o mínimo, acima de 3:00 acho que já é demais, em especial se for remoto. Se por qualquer razão for imperativo um encontro mais longo, é importante planejar a dinâmica e os breaks necessários.

Copio aqui um framework sugerido pela Sequoia.

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Fonte: https://medium.com/sequoia-capital/preparing-a-board-deck-2f79b5fb0e14

Muitos conselheiros são profissionais experientes e com grande rede de relacionamentos. Não utilizar esse recurso é no mínimo desperdício.

No conselho de uma startup em estágio Seed acredito que 3 membros seja pouco e 6 seja muito. Na Serie A, a maior parte dos fundos sugere Conselhos de 5 pessoas.

Além dos "Consiglieri" uma reunião de conselho pode ter também a participação de executivos, observadores e convidados.

Equipe

Além dos founders, é sempre fundamental ter o CFO (caso não seja founder) nas reuniões, mas sempre que houverem temas específicos é interessante também trazer exposição aos líderes de áreas (marketing, vendas, gente, etc).

Conselheiro Independente

Sempre que possível devemos buscar conselheiros independentes que ajudam na evolução do negócio.

Nas empresas em estágio Seed não é tão comum implementar isso, materializando a partir da Serie A.

Mas não custa reforçar que buscar alguém independente, que seja um asset para o negócio, é sempre desejável.

Um wishlist de alguém independente no conselho:

  • Complementar e que não pensa de maneira uniforme com os demais,
  • Diversidade (sexo, cultura, formação)
  • Skin in the game
  • Tempo para se dedicar
  • Experiência que agrega no negócio
  • Experiência em startup tech

O mercado de Startups tech tem sido fortemente criticado pela falta de diversidade. É um fato e não uma opinião.

Um Conselho diverso é o primeiro passo para a construção de uma cultura de maior diversidade em qualquer organização.

E quando menciono diversidade, enxergo o tema da maneira mais ampla possível. Não apenas sexo, mas também formação, cultura, origem.

A diversidade é o pilar fundamental de qualquer sociedade inovadora e criativa.

Não tem sentido exigir uma agenda impossível só para falar que a empresa tem "n" projetos em andamento.

Entre 3 a 5 grandes objetivos. Foco, foco, foco!

O trabalho do Conselheiro não deve estar confinado apenas a reunião de conselho.

Tenho por hábito nos Conselhos que participo, depois das reuniões mensais, reservar um tempo para uma conversa de feedback com o CEO, de preferência alguns dias após a reunião para refletir melhor tudo que foi discutido.

Anotar as principais decisões, circular e alinhar a informação é fundamental.

Pode ser uma simples planilha, memos ou até mesmo o uso de ferramentas que podem ir de um Trello a softwares especializados como o Atlas, tudo vale.

Não importa como, o importante é que alguém seja responsável pela ata de cada encontro.

#board #conselhodeadministracao #boardmeeting

Astella Investimentos

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