Süratı Azaltmak: Yavaşlığa ve Güvene Övgü

Yeni girişimlerde uzun vadeli düşünebilme yetisini geliştirmek

ATÖLYE
ATÖLYE
Oct 10, 2017 · 4 min read

Yazarlar: engin ayaz, Kurucu Ortak ve Tasarım Direktörü , Bala Gürcan, İletişim Sorumlusu

Çevirmen: Damla Kellecioğlu

1965 yılında Intel’in kurucularından Gordon Moore, herkesçe bilinen, ileri görüşlü bir öngörüde bulundu: inç kareye düşecek transistör sayısı yaklaşık her iki yılda bir iki katına çıkacaktı (The Economist, 2016). Bu bilgisayarların ve bilgisayarlarla ilişkili teknolojilerin katlanarak artacağını gösteriyordu. Moore çok haklıydı ama öngörmediği bir şey vardı: Bu hız kültürü bilgisayarlarımızı hızlandırmakla kalmadı, dalga etkisiyle tüm yaşamımıza yayıldı. Küresel ölçekte, teknoloji “işleri halletmek” için zorlayıcı faktör oldukça, giderek azalan dikkat süresiyle ve düşünsel muhakeme eksikliğiyle mücadele ediyoruz.

Bu yaklaşım, girişimcilik arayışının her aşamasında galip gelen dur durak bilmez bir kültür doğuruyor. Girişimciler risk sermayesi fonlama sistemi “ortaya at ve en iyisini ümit et” (spray and pray) yaklaşımına güveniyorlar, bu yaklaşıma göre pek çok genç ve yenilikçi şirket başarısız oluyor ancak buna rağmen genel uygulama başarı oranı düşük pek çok yenilikçi şirkete yatırım yapma yönünde. Üstelik, hıza özenme “Spark”, “Excel” ve “Fast Works” gibi, yeni şirketlere üç ay gibi kısa bir sürede ya da altı aya kadar bir zaman diliminde gereken sayısal büyümeyi sağlayacağını iddia eden kuluçka ve hızlandırma programlarına talebin artmasıyla sonuçlandı.

ABD’de faaliyet gösteren hızlandırıcı programlardan bazılarının logoları.

Azalan yalnızca programların süresi değil, aynı zamanda fonlamanın alacağı süre de kısalıyor.

Geçmişte tohum aşaması için fon toplama aylar süren meşakkatli bir çalışma gerektirirken, günümüzde bazı fon tutarlarına yalnızca birkaç günde ulaşmak mümkün oluyor (First Round, 2015). Benzer şekilde, şirketlerin bir sonraki aşamaya 6 ay ya da daha kısa sürede geçmesiyle tohum aşaması ile Seri A arasında geçen süre de azalmış durumda (First Round, 2015). Bir şirketin CEO’su, orta seviyede taleplerin aşırı hızlı değişimine yanıt vermekte başarılı olamamalarını: “İlkokuldan mezun olup doğruca üniversiteye başlamak gibiydi,” diye betimliyor (Fortune, 2015).

Bu hız tabii ki iyi ama onun için nelerden vazgeçtiğimizin farkında mıyız?

Sonuçlar

Öyle görünüyor ki hız, hem işlevsel hem de kültürel cephede çeşitli sonuçlar doğurmakta.

İşlevsel olarak hızın varlığı, başarısızlık olasılığını artırıyor, çünkü ya düşünmek için ya da prototip geliştirme ve test için daha az zamanın varlığına işaret ediyor. Bu dönüşüm ve feragat şimdiden “çabuk olsun, yanlış olsun” ya da “yap ya da öl” mantralarıyla yüceltiliyor, iyi ama her türlü projede başarısız olmaya gerçekten gücümüz yeter mi? Ya çok büyük ölçekli ya da etki açısından geri dönüşü olmayan bir proje söz konusuysa? Farklı bir açıdan bakalım: Tohum aşamasındaki genç ve yenilikçi şirketler arasında %5 ila %10 başarı oranı, uygulanabilir tek finansal model olarak kabul edilebilir mi? Dünyanın gerçekten daha fazla büyükbaşa mı gereksinimi var, yoksa ayağı yere sağlam basan, ölçeklendirilebilir, daha esnek şirketlere mi?

Geleneksel başarı ölçütleri bir yana, kültürel olarak hızın pek çok aşamada güveni azalttığına inanıyoruz. Kurucular, yatırımcılar, servis sağlayıcılar ve müşteriler arasında sağlıklı iletişim kuramadığı için başarısız olan yenilikçi şirketleri bir düşünün. Öte yandan, Uber’in yeni CEO’su, şirketin imajını oturtmak ve yavaş, dikkatli adımlarla yeniden güven inşa etmek için biraz ağırdan almaya karar verdi (The Verge, 2017). Araştırmalara göre güven eksikliği kişiler arasında bile çoğu mesleki krizin kaynağında yer alıyor (Janessa Lantz’den Think Growth makalesi).

Güven ve hız arasında negatif bir korelasyon var. Ekip üyeleri arasında güven inşası uzun zaman alan bir unsur ve aynı zamanda, tam hız çalışan inovatif şirketlerin en büyük eksikliği.

Ekip dinamikleri üzerine bir piramit, Patrick Lancioni’nin “Ekiplerin Beş Temel Aksaklığı” kitabından.

Hız yelpazesinin diğer ucunda yavaş pratikler yer alıyor: planlama, etki değerlendirmesi, paydaş katılımı, topluluk oluşturma, öngörü araştırması vb. Bu hizmetler genellikle akademi ve idari kurumların ve bazen de özel danışmanlık şirketlerinin alanına giriyor. Bununla birlikte, bu faaliyetler girişimcilik dünyasının arzulanan hızına kesinlikle uymuyor.

“Sektör liderlerine” ve “iş bitiricilere” tabii ki ihtiyaç var ama geçmişi etraflıca düşünmeden ve geleceğin getirilerini hesaplamadan değişim yaratmak mümkün mü?

Konuya biraz dışarıdan bakıldığında “culture” (kültür) sözcüğünün aynı zamanda “cultivate” (yetiştirmek) sözcüğüyle “cultura” (büyüme) anlamındaki aynı Latince kökten gelmesi rastlantı değil (Fast Company, 2015). Bir şeyi sıfırdan inşa etmenin uzun ve zorlu bir süreç olduğunu, sağlam, sürdürülebilir ve kârlı bir iş ile iş için arzulanan hedef kitlenin yaratılmasının zaman aldığını akıldan çıkarmamak gerekir. Bahçıvanlık ve çiftçilik, hayvan gütmekten daha fazla potansiyel vadeder. Toprağa yatırım yapın, doğru ortamı yaratın ve sonuçlar konusunda sabırlı olun.

Lütfen fikirlerinizi bize yorum olarak bildirin.

ATÖLYE İçgörüler

Disiplinlerötesi inovasyon platformu

ATÖLYE

Written by

ATÖLYE

Disiplinlerötesi inovasyon platformu // Transdisciplinary innovation platform

ATÖLYE İçgörüler

Disiplinlerötesi inovasyon platformu

Welcome to a place where words matter. On Medium, smart voices and original ideas take center stage - with no ads in sight. Watch
Follow all the topics you care about, and we’ll deliver the best stories for you to your homepage and inbox. Explore
Get unlimited access to the best stories on Medium — and support writers while you’re at it. Just $5/month. Upgrade