台灣銀行有機會實現全組織敏捷嗎？

為何我說敏捷精神比敏捷組織更重要

该图片由Michal Jarmoluk在Pixabay上发布

最近銀行業開放三家純網銀執照(樂天、LINE、將來)，在數位金融圈炒的熱熱鬧鬧。各家銀行大舉徵才(明年業務要上線壓力真的很大)，也讓許多非銀行的朋友們躍躍欲試。

對我來說(在這圈子工作五年的PM)。真心希望看到鯰魚發揮效應，對銀行業的文化、方法、組織架構，甚至主管機關的治理方式，產生積極正面的影響，加速台灣數位金融產業的發展。最近在將來銀行的FB上看到以下這段話，我想以一個產品經理的角度，分享一些經驗。

「功能性組織以及過多的管理層級，是傳統公司推動敏捷轉型最大的阻礙；將來銀行自詡為一家全新的金融科技公司，我們一開始就不打算採取傳統銀行的組織架構。在 #符合金融法規 的前提下，儘可能的扁平化、更多的授權，以任務編組混合各種角色的團隊，#敏捷組織會是將來銀行與其他對手競爭的基石。」 — 將來銀行資訊長 周旺暾

一開始想導入敏捷時，都是想解決BU與IT的溝通問題

銀行因為業務眾多，加上資訊安全考量，系統架構相對複雜。開發一項功能，大多會牽涉到多個系統的相互協作；有些系統是銀行的IT自行開發，有些系統則是外包給廠商。因此與IT窗口釐清需求牽涉的系統單位，與各系統溝通需求並協調排程，便是PM最基本的工作。

常見狀況是需求都談完了，才發現因為開發人力不足，排程無法符合上線時程期待，此時又需要去協調交換資源，或是爭取增加外包開發人力。更糟的狀況是，因為沒有開發資源，IT連需求都不跟你談(此時菜鳥PM會陷入「沒有資源無法談需求；不談需求無法爭取資源」的鬼打牆)。

也因為一項需求要進入開發，前期BU與IT需要花時間大量溝通。如果又有需求變動，大家更會抗拒與跳腳。此時導入敏捷，把BU與各系統IT編制在同一個敏捷小組，建立共同目標，改變績效制度，似乎可以大幅降低與IT的溝通成本，打破原本的組織疆界。

《麥肯麥肯錫中國銀行業CEO季刊》2019年春季刊《敏捷銀行》中提到，在敏捷組織下，IT部門和產品開發團隊會與業務部門一起打造產品與服務，這會避免瀑布開發模式所產生的敷衍了事與各自為政的問題。團隊可以先行設計最小可行產品(MVP)，並不斷測試和改進，數日或數周就能交付新產品，而不用再等好幾年。

也許風管、法遵、稽核更需要提早進入敏捷小組

其實從我的經驗，如果BU單位和資訊單位夠有合作默契與工作共識，加上好的PM與團隊文化，通常不需要敏捷組織，合作上也可以很舒適。與IT的溝通不會是最花時間的工作項目。

反而銀行是個被高度監理與被要求自我治理的行業，一項功能要上線前，通常要經過風管、法遵、稽核的層層溝通與考驗。對數位銀行或創新業務來說，如何需要測試最小可行產品(MVP)概念下，向風管、法遵、稽核爭取風險可控的容錯空間，時常需要PM花費許多時間層層溝通，有的銀行文化，無論大小專案，甚至要上訴至三大內控單位的總長官，才能拍板決議。

如果能在建立敏捷小組時，便把三大內控單位的同仁拉進來，一開始便參與業務小組，也許更能實現敏捷精神的彈性。

銀行業中素有三道防線：
第一道防線為：BU單位的一線的風險辨識與自我管理。
第二道防線為：風險管理與法令遵循單位。
第三道防線為：內部稽核單位。

預算制度絕對需要跟著敏捷文化一起調整

銀行通常會逐年制定預算和工作計劃，但如果缺乏調整的共識與彈性，對敏捷的推行來說，也許是個災難。

銀行常常在每年9–11月就開始編列預算，決定明年的工作計畫與開發項目。其實這在創新產業中，非常沒有彈性。一項計畫中的專案要終止，或是位在計畫中的專案要實施，都需要花很多時間去解釋，或者找錢找資源。

有些企業打破了這種模式，總預算仍逐年制定，但會逐月或逐季度回顧工作路線圖和計劃，並持續對各項目的優先次序進行調整。

歐洲一家大型保險公司調整了預算制定流程，為每個產品領域都分配了一定比例的年度預算，供敏捷領導者使用，同時保留部分預算作為必要的維護費用。預算權責主要有三方面:1)業務和IT管理人員組成開發委員會，每月開會決定各個項目實施與否;2)敏捷領導者負責合理分配預算(例如出現新商機時快速決策)，並且不定期開會，隨時調整預算的分配;3)敏捷組長則負責確保軟體開發任務的及時執行，管理維護任務和積壓任務，並持續進行評估。工作方法的轉變使得公司預算流程的靈活性得到提升，響應能力也大幅改善。

在敏捷的文化下，銀行應該編列一筆「風投式」的預算。為創新業務提供最小可行產品的初始資金，後續也可基於用戶反應，再決定是否繼續投入。透過這樣的方式追蹤創新業務的市場狀況，也可不斷調整開發任務的優先順序，降低項目失敗的風險，也更容易終止沒有前景的開發項目。

傳統銀行不需要為了敏捷而敏捷。純網銀？試看看吧！

大概在2014年，便看見許多台灣銀行內部試行敏捷組織，考量組織架構與文化，通常都選擇較獨立的專案試行，如國泰的KOKO、台新的Richart。經過五年的時間，各銀行開始有了不同的經驗與成效。而有些銀行其實在傳統開發模式千錘百鍊下，也歷練出一套完整且具有應變彈性的工作方法；一些業務的營運模式下，也不見的需要導入敏捷方法。走到今日，參照國外案例也是如此。全敏捷組織的銀行可能是身為PM的一個烏托邦，對傳統銀行來說，全敏捷組織需要付出很大的轉型成本，但對新的純網銀來說，也許是個組織創新，增加效率的機會。

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