在數位銀行工作,協助導入UX的經驗分享

Avery Chen
Jul 29 · 8 min read

2018年我在銀行主持的30場UX工作坊

Image by Gerd Altmann from Pixabay

最近看到一篇舊文章 產品經理的UX導入血淚史 ,讓我想分享去年負責的一項銀行導入UX的專案。在數位銀行裡,使用者體驗是從老闆到員工,常常掛在嘴邊的一個熱門詞彙。但實際上漂亮的介面、順暢的操作、良好的用戶體驗,不見得可以立即地反映在銀行的商品績效上,在內部的文化或工作流程中,如何導入UX優先的思維,便是一大挑戰。

企業導入UX的發展階段,借 企業該如何在UX上邁出第一步? 一文中,我們可以把它分做分成4個時期:

臥底期:UX是什麼鬼?公司注重成本控管、跟上競品規格、處理流程問題

紮根期:主管開始對UX有興趣,指定一名(技巧不純熟)員工為UX專員,撥小額預算在網站上線前進行用戶測試,作為驗收過程。

成熟期:UX在公司的數位產品中開始佔據要角,明確規定UX專員的工作職掌與職稱、目標。UX工作獲得合理預算,在專案過程使用多項UX工具。開始採用非正式的UX設計準則。

整合期:UX從數位服務延伸到其他領域,高階主管明瞭UX設計的工具與帶來的效益,承認UX與公司策略的一致性。新產品設計以用戶需求來驅動,高階主管認為UX是公司所有員工的責任。

2018年,雖然「使用者體驗」在銀行數位轉型時,似乎扮演一個神聖不可侵犯的詞彙,但大多數銀行仍然沒有專責UX的組織架構、工作流程以及專責人員,多數僅停留在扎根期的階段。

即使有編列預算,在銀行內部僅有1–2位設計(art)人員,設計工作量大時,便外包給設計公司;而關於UX中的使用者洞察、動線規劃設計等,則是由原本的產品PM或者通路PM協助執行。而數位通路PM,通常是銀行內部最靠近UX的職位,當其規劃流程時大多依靠經驗,在內控規範、開發時程、使用者體驗間取得均衡。

在上述的背景之下:老闆把使用者體驗掛在嘴邊、公司目標業績導向、身為公司內部最接近UX的數位通路PM(?)希望各單位重視使用者體驗…。公司成立一項跨部門的專案,希望全盤檢視各項服務的使用者體驗。

當時沒有人有相關經驗,我老闆非常相信專業(ㄉㄚˋㄉㄢˇ)的把這項任務交給了我。除了學生時修過一門行銷研究、上班時看過幾場焦點群體訪談、參加過幾次Brainstorming之外。我完全沒有帶Workshop的經驗,更別說是UX的工作坊。

不管什麼專案,最忌不經思考直接開工。首先第一件事是弄懂專案目的與利害關係人在想什麼。關於這個任務:

公司高層:開始對UX有興趣,希望Do someting,並看見UX的改善。

數位通路部門(我的部門):有效的UX改善,讓老闆看見爭取更多資源。

其他業務單位(各BU、客服、IT):Top down的跨部門專案需要配合,但與現行績效無關。

個人目標:提高業務單位對UX的重視,讓未來工作溝通上更順暢。

綜上思考,此專案除了是公司第一次跨部門導入UX概念的嘗試之外,關鍵成功因素在於:短期可看見的UX改善(quick win)、跨部門參與人員的投入、長期可執行的工作流程。

在釐清專案目標後,Wokeshop的Methodology反而是最簡單的。網路上有很多的資料可以參考,這篇我不會分享太多方法論的細節,而會著重在「設計」與「帶領」Wokeshop的思維邏輯。

種子機制:如何讓落實UX工作思維到各單位?

在銀行中網銀的各項功能,多由BU(如存貸、信用卡、財管等)提出需求,再由數位通路PM完善動線規劃(Wireframe)。也因為分工明確,對BU來說,大多重視產品設計勝過於用戶體驗。我希望提高BU的UX意識,故設計種子機制,希望讓BU在日常需求規劃時,盡量站在用戶角度思考與辯證。

為了讓各BU參與更深,我定義專案角色如下:

UX Director:數位通路部門主管,擔任專案負責人。
UX Master:由通路PM擔任Facilitator與Consultant角色。
UX Seeds:各業務單位指定同仁 2–3人,參與Wokeshop討論。
UX Sponser:各業務部門主管。

並依User journey討論的情境項目,將專案分成兩階段:

階段一:共通項目。無法歸屬於BU權責的功能/情境,稱作共通項目,如轉帳、繳費、查詢等。此階段由UX Master擔任Facilitator,帶領各業務單位的UX Seeds,從用戶視角進行Wokeshop。

階段二:專業項目。可歸屬於各BU的功能/情境,稱作專業項目,如貸款、基金申購等。此階段由UX Seeds擔任Facilitator,並依業務需求,規劃參與Wokeshop的成員。完成Wokeshop後,第二階段的結案報告,由各BU的UX Sponser在跨部門專案會議上簡報。

2.Wokeshop就是一場Show:讓參與者感受到參與價值更為重要

雖說這個專案Top down下來,各BU都要派員參與。但實際上參加同仁的心情可能是「工作已經夠忙,還沒事找事做」。

另一方面通路PM,其實對各功能的設計思維脈絡、規劃時的考量與取捨等,都有深刻的了解。加上持續追蹤客戶意見,對一般用戶的痛點,相對BU來說已經有不錯的掌握,雖然還是期待得到新的洞察,但也知道「不見得每次的Wokeshop,都有新鮮的發現」。

因此為了讓同仁更願意投入參加Wokeshop,進而更認同UX理念。我認為「讓同事感覺Wokeshop對其業務目標有幫助(如感覺更了解用戶)」比「找到新的用戶痛點」更為重要。

因此為了讓UX Seeds在參與Wokeshop感覺有收穫,我針對User journey的各項情境/任務,先行思考並找出一般BU不會想到的盲點。主持Wokeshop時,如果UX Seeds有新的發現便任其發展。如果UX Seeds卡關,討論內容流於一般,便適時拋出一些線索或思考點,讓他們在每次的Wokeshop中,都“感覺”有新的發現與產出。

3.銀行的UX工作流程:最終還是要在UX、時程、成本、法規中找到平衡點

最後,說明整個Wokeshop的方法論與流程。基本上Wokeshop分成兩個部分。第一部分包含Persona、User journey、Brainstorming。第二部分則是由通路PM進行Redesigh和Prototype testing。

第一部分目標是「透過用戶討論,找到需求與痛點,並挖掘解決方案」,此部分為主要跨部門Wokeshop的內容。

Persona:依業務情境快速建立BU對用戶的想像,建立同理心聚焦討論。
User journey:實際(或模擬)進行任務,找出完成任務各階段的需求或痛點。Brainstorming:針對最大的需求或痛點,發散思考解決方案。

各種工具的執行細節網路上都能找到資料,這裡不做說明。

第二部分目標是「由數位通路PM考量各項提案可行性進行Redesigh,並畫出Prototype進行測試」

Redesigh:在實際規劃UX改善時,還是要回歸可行性。因此在Wokeshop之後,會由數位通路單位PM,提出最後解決方案並重新設計。
Prototype testing:在進入開發前為了確保真正解決用戶痛點,會用Prototype工具向Wokeshop成員進行Demo,搜集改善意見。

整個專案不計優化項目的開發排程大概走了6個月,總共辦了30幾場Wokeshop,最後完成了70多項優化需求。過程中各部門的確發現需多實際上會影響業績目標的用戶痛點,因此在日常業務規劃中,也開始主動要求UX的設計與討論。

專案一開始,我們設定的追蹤指標為淨推薦值(NPI),但其實專案前後NPI最終沒有太多變化(略升)。重新檢討後我們不太確定,對銀行來說淨推薦值(NPI)是不是適合衡量UX改善的指標。

除了薪轉戶外,一般用戶決定使用哪間銀行的思維大概如下:
1.功能你要有:你有沒有我要的服務或功能
2.產品你要好:你提供的產品有沒有競爭力(如手續費折扣、利率優惠等)
3.使用者體驗不要差:取得或使用服務時的感受(如時間成本、體驗不佳等)

使用者體驗從80分提升到90分,其實很難快速反應在業務績效上。

不過雖說「用戶決定貸款了,再多的欄位都願意填」的邏輯在銀行業可能沒錯;但「用戶貸款後,說流程真是他X的爛!!」會是產品PM想要的嗎?

如何把重視UX的文化帶進銀行;並在協助銀行在商業目標與使用者體驗中找到平衡點,應該會是目前UX工作者,在銀行產業中最大的價值。

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