Axeleo Club #HR : Bérénice Mey

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Jun 12, 2019 · 7 min read

Bérénice Mey débute sa carrière en 2006 chez Lincoln, cabinet de chasseurs de têtes en tant que Consultante en Recrutement. Après 6 ans d’accompagnement de clients issus du Digital et de la Tech, elle rejoint Vestiaire Collectif en tant qu’International HR Manager. La scale-up entre alors en phase d’hyper-croissance et les effectifs montent à 200 collaborateurs répartis dans 5 bureaux internationaux (Paris, New York, London, Berlin et Milan). En 2017, Bérénice rejoint une autre scale-up en hyper-croissance, Contentsquare, qui est passée de 70 à 230 collaborateurs avec des bureaux dans 4 pays. Elle y occupera, pendant 1 an et demi, le rôle de Chief People Officer / HR Director.

Forte de 12 années d’expérience dans le domaine des RH, elle partage ses conseils sur les processus de recrutement, l’onboarding, la gestion des talents, la culture d’entreprise et la structure RH à mettre en place afin d’avoir des bases solides en vue d’une croissance exponentielle.

Quelles sont les fondations d’une politique RH ?

  1. Sécuriser ses recrutements
  2. Investir sur l’onboarding
  3. Valoriser sa culture d’entreprise
  4. Travailler sa marque Employeur
  5. Définir sa gouvernance
  6. Former ses Middle Managers

1. Sécuriser ses recrutements

A) Identifier le besoin

Entre 60% et 70% des ruptures de période d’essai viennent du fait que le poste vendu en entretien n’est pas celui perçu par le nouvel employé. La première étape consiste donc à “identifier le besoin”, le rôle, les enjeux, pour définir la fiche de poste et ne pas fantasmer le poste. La job description doit également répondre à des KPIs attendus sur le poste à pourvoir. Cet exercice de définitions des objectifs peut aider à déterminer la criticité du besoin.

B) Miser sur les soft-skills

Les postes et la structure d’une startup évolue très rapidement. Il est recommandé de capitaliser sur les soft skills dans un premier temps. Au début, les profils sont très généralistes (responsable marketing, par exemple), puis on va chercher des expertises avec la prise de maturité (responsable CRM, social media manager, field marketing, etc). C’est la capacité des candidats à s’adapter dans une organisation mouvante qui va sécuriser vos recrutements sur le long terme. Partez du bas des CV et cherchez les soft skills suivantes :

  • engagement, implication
  • curiosité, envie d’apprendre
  • proactivité, passage de l’idée à l’action
  • esprit d’équipe, solidarité, collaboration
  • flexibilité, intelligence situationnelle
  • résilience, persévérance, capacité de résolution de problèmes

Des questions classiques permettent de tester ces soft-skills. Par exemple : comment avez-vous surmonté un échec ? Que disent de vous vos collaborateurs ? Approfondir en amont ces questions vous évitera de faire des erreurs de casting !

C) Formaliser un processus

Un processus de recrutement doit durer environ 6 semaines entre la publication de l’offre de poste et le recrutement.

Un processus formalisé et bien suivi permet de gagner énormément de temps. Il ne faut jamais lancer un recrutement avant d’avoir bien en tête les étapes à faire passer au candidat. Les créneaux doivent être bloqués dans les agendas de l’équipe, les rôles de chacun définis, etc.

Un processus réussi, c’est :

  • Un process formalisé (Trello, définition des rôles, trame) — tous les candidats suivent le même process pour un même poste
  • Un process documenté : test de personnalité, case study, prise de référence, tests techniques, mise en situation, pitch de fonctionnalité, etc…
  • Un process inclusif : une décision de recrutement ne doit jamais être prise par une seule personne (même le fondateur), car il peut y avoir des biais. Il y a un risque de recruter que des personnes qui vous ressemblent, ce qui est risqué. Il faut tout faire pour impliquer les team members et définir leurs rôles (pitch/marketing de la société, test/évaluation, valeurs/soft skills…)
  • Un process qui n’oublie pas de répondre à ceux qui ne sont pas retenus. Soignez les réponses, surtout négatives ! C’est l’image que vous laissez de votre entreprise.

Exemple de processus :

  1. entretien avec le manager direct
  2. cas pratique / test technique
  3. entretien avec les fondateurs
  4. prise de référence
  5. entretien avec l’équipe pour les 2 profils short-listés

2. Investir sur l’onboarding

Bérénice a constaté que 30% des ruptures de période d’essai étaient causées par un mauvais onboarding. Les bonnes pratiques pour réussir l’onboarding d’un nouveau collaborateur :

  • Agenda d’intégration : placez quelques rendez-vous (demo, rdv client, déjeuner, etc.) dans l’agenda du nouveau collaborateur avant son arrivée.
  • Process d’onboarding : au-delà du tronc commun définissez des spécificités par département (documentations à lire, accès aux différents outils, etc.)
  • Au bout d’un mois, définissez les éléments qui doivent être complété (déjeuner avec chacune des équipes, etc.)
  • Journée d’intégration : quand vous recrutez plus de 20 collaborateurs par mois, mettez en place des journées pour faire le tour des services et apprendre à tous se connaître.
  • Système de “Buddy” : il est nécessaire dès que vous ouvrez des filiales à l’international. Il consiste à former des paires de fonctions similaires, dans des pays différents, pour garder une cohérence et une communication fluide.
  • Point Méteo : au bout de 2 mois, il est impératif de faire un bilan avec le nouveau collaborateur sur la base des 3 questions suivantes : comment tu te sens dans l’organisation / dans l’équipe / dans ton job ? Ce n’est pas à la veille de la fin de la période d’essai qu’il faut se demander où on en est.
  • Définir les objectifs : il faut pouvoir définir les objectifs, le plus rapidement possible, afin de rendre le nouveau collaborateur motivé et autonome.

Un onboarding bien documenté doit presque mener à l’auto-onboarding (phase d’hyper-croissance). Le nouveau collaborateur remplit ses tâches en autonomie tout en ayant des temps d’échanges (questions, points météos) avec ses managers/équipes/RH.

Exemple d’Onboarding Process by Elise Technologies

3. Culture d’entreprise

La culture d’entreprise doit définir : la raison d’être, la culture, la vision et les valeurs de la société. Il faut avec des mots simples être capable de définir ces éléments, puis il faut les incarner et les illustrer avec des exemples concrets choisis dans l’histoire de vie de l entreprise.Lorsque Les valeurs et la vision sont bien définies , il devient plus facile de faire des choix tangibles , de rallier les équipes lors de prises de décision difficiles, de piloter l’entreprise de façon plus sereine .

La culture d’entreprise fera la différence entre des startups au moment de recruter des talents convoités. Les collaborateurs vont venir et rester parce qu’ils vont vivre une aventure où tout le monde partage la même émulation ,les valeurs et une vision commune.

4. Travailler sa marque employeur

La marque-employeur d’une entreprise passe essentiellement par ses collaborateurs.C est un sujet relativement delegable aux équipes en identifiant les ambassadeurs motivés au sein de la structure, qui vont faire passer les moments de vie sur les réseaux sociaux. Il faut faire rayonner autant en interne qu’à l’extérieur les moments de vies de l’entreprise (séminaires, salons, formation, etc.).Plus on travaille tôt sa marque employeur , plus il sera facile de recruter au moment d accelerer.

5. Définir ses modèles de gouvernance

Le modèle de gouvernance aide à définir quelle autonomie on laisse aux équipes (sur les dépenses budgétaires, selon les fonctions, quels types de comptes un commercial peut-il gérer sans mettre un N+1 dans la boucle, etc). Les fondateurs ne peuvent pas tout suivre. Il faut déléguer, responsabiliser rapidement . C’est très important de définir ces modèles de gouvernance pour être en capacité de rester agile , pour améliorer la fluidité des décisions.

Établir assez tôt ses organes de gouvernance permet de ne pas trop disperser les énergies : il faut également tester le modèle qui vous correspond (comité de direction, comité exécutif élargi, comité de middle managers, comité de pilotage de projets stratégiques, squad transverses etc). Ce sont des temps forts au cours desquels on prend du recul pour prendre des décisions critiques en collectif .

De même, pour que la croissance se passe au mieux et opérée la délégation , le modèle de reporting interne doit être défini tant sous sa forme que sur le contenu : trouver un modèle où les fondateurs sont confortables, sans que le reporting ne soit trop lourd pour les équipes.

Enfin, définir rapidement , au delà de 30/40 personnes, qui sont les équipes investies sur les décisions stratégiques pour éviter les vides organisationnels et les non prises de lead . Qui doit être impliqué pour la roadmap produit, le développement international, le design de l’organisation, etc.

6. Former ses middle managers

Les middle-managers sont souvent des collaborateurs qui prennent le rôle, sans avoir été formés . Ils prennent le management de leurs anciens collègues et se trouvent dans une position difficile . Ils sont sous la pression de la direction et sont souvent pris en sandwich entre les équipes et la direction. Il arrive souvent qu’une crise des Middle-managers apparaisse lorsqu’ils ont évolués et été nommés sans etre accompagnés pour endosser le poste.

Il est pertinent de mettre en balance recrutement interne / externe sur les postes de manager. Quand on prend un manager qu’on promeut en interne, il faut prendre le temps de le shadower,le mentorer , identifier ses besoins et le former.

Quelques solutions peuvent être mises en place facilement :

Une communauté de Middle Managers peut être lancée pour avoir des moments d’échanges, d’entraide et déblocage des situations complexes pour libérer les middles-managers d’une certaine pression.

Un Programme d’accompagnement où ils seront suivis par des seniorsdans leurs pratiques managériales

Dans les scale-ups, on peut créer des écoles de management interne où 2h par mois, les managers sont formés,

On peut définir collectivement une charte du manager avec du contenu / des guides thématiques , mettre à disposition une bibliothèque avec des livres référents etc.

Les middle managers sont les directeurs de demain : Il est nécessaire de les jaccompagner pour qu’ils progressent et montent en compétences.

C’est également un sujet clé, puisqu’ils sont au cœur de l’organisation et transmettent les informations des équipes à la direction et inversement.

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