Comment scaler son équipe Tech — avec Guillaume Maron, Co-fondateur et VP Engineering de Dashlane
Guillaume Maron est le Co-fondateur et VP Engineering de Dashlane. Issu de CentraleSupelec, il co-fonde la société en 2009, avec Alexis Fogel et Jean Guillou. En tant que VP Engineering, Guillaume a construit l’équipe tech de 0 à 40 ingénieurs et a migré sur une organisation 100% agile.
Dashlane est une solution technologique qui permet de sécuriser les identifiants, mots de passe, informations de paiement et autres données personnelles. En 10 ans la société est passée de 3 à 140 personnes avec des bureaux à Paris, New-York et Lisbonne. La startup compte aujourd’hui plus de 10 millions d’utilisateurs.
L’équipe fondatrice a très tôt recruté un CEO français basé à New York et plus tard un CTO pour renforcer le management.
Guillaume revient sur les phases importantes de leur success story depuis le projet étudiant en 2008, la phase de bootstraping jusqu’en 2011, le passage à l’industrialisation de 2012 à 2014 et enfin la période d’hyper croissance qu’ils connaissent depuis 2015.
PARTIE 1 : Les défis du bootstraping
Comment gagner en rapidité ?
La première période, dite de « bootstraping », est une phase intense où le peu de cash diminue rapidement. Les premiers investisseurs ont des attentes fortes et tout est à faire au niveau du produit et de la tech.
Fail Fast
C’est une période où il faut accepter d’échouer rapidement (“fail fast”). Les défis techniques doivent être très ambitieux, précis. Ils doivent concentrer tous les efforts pour être atteint et délimité dans le temps par une deadline. Arrivé à la date butoir, si le résultat n’est pas là, il faut accepter l’échec et passer à autre chose. Il est absolument impératif d’avancer vite, même si ce qui est fait n’est pas parfait ou pas scalable, le principal étant d’avancer quand même.
Fast or Clean
Afin de limiter les pertes de temps, de code et d’énergie après chaque échec, il est recommandé de faire très vite les choses les plus risquées (fast) et de faire proprement les éléments qui resteront dans le temps pour sûr (clean). Ces choix arbitraires entre les projets à exécuter le plus vite possible (“fast”) et les chantiers à réaliser le plus proprement possible (“clean”) sont de la responsabilité du CTO. Il s’assure également de posséder un plan B quand les projets échouent.
Cette méthode de sprints possède l’avantage de garder motivées les équipes tech et évite les frustrations du type “on n’y arrive pas alors qu’on n’a pas essayé”. Donnez l’opportunité à une équipe de “craquer” les choses, à condition qu’elle se donne à 200% sur une période courte et délimitée.
Pourquoi et comment vendre un rêve ?
Quand une jeune startup lève des fonds et recrute ses premiers salariés, c’est principalement grâce à une vision, mais également grâce un produit et une technologie ! Pour vendre du rêve sur cette partie tech, les démos ont un rôle extrêmement important. La règle chez Dashlane est la suivante : “on ne rate pas une démo” ! S’il faut prendre le temps de tester 30, 50 fois pour avoir éprouvé tous les bugs ce n’est pas un problème, mais une démo ne doit jamais être ratée.
Un autre élément très valorisant consiste à obtenir un brevet. Aux US, le processus est particulièrement long et compliqué et doit impérativement être rédigé par un avocat technique. Alors, pourquoi déposer des brevets ? D’une part, ils permettent de se protéger. Sans aller au tribunal face à des grands groupes qui vous ruineront, le “patent” dissuade les autres acteurs de venir sur votre territoire technique. D’autre part, les brevets sont valorisé par les partenaires externes et clients potentiels.
Comment réaliser ses premiers recrutements ?
Le recrutement lors de cette phase de bootstrap est complexe. Vous n’avez presque rien pour vous : pas connu, pas sûr d’exister dans six mois, pas d’argent pour recruter, pas de temps à consacrer au recrutement. C’est la raison pour laquelle il faut “vendre du rêve” et partager une vision avec des talents !
Les premiers recrutements se font souvent par réseau. Dès la première levée de fonds (avec des business angels), les fondateurs activent leurs réseaux, anciens collègues pour les inviter à rejoindre une aventure où ils seront libres, autonomes, face à un projet ambitieux, avec une technologie intéressante et un produit passionnant.
Retenez qu’il faut d’abord recruter des développeurs et non des managers. Les dirigeants ont souvent tendance à vouloir recruter des « moutons à 5 pattes ». Recrutez ce dont vous avez besoin à l’instant T. Vous recruterez les profils avec les compétences managériales quand vous en aurez besoin (si vous passez à l’étape suivante).
A ce stade, Dashlane manquait de process pour le recrutement. Intégrez dans votre processus de recrutement un moment où vous codez avec le candidat. Le plus important étant de vérifier la capacité du candidat à travailler avec vous, et vice-versa. La compétence technique seule ne compensera jamais l’absence d’autonomie ou les problématiques de communication.
PARTIE 2 : L’industrialisation
Comment faire croître son équipe technique ?
Il s’agit de la phase où Guillaume a scalé son équipe de 10 à 30 personnes. Ceci implique la mise en place de process pour répondre aux besoins business, au maintien des intégrations, des applications, etc. Il s’agit aussi d’une période où des problèmes de communication peuvent s’instaurer.
La solution ? Move to agile ! Même si l’équipe avait l’impression de faire de l’agile, il a fallu refaire la démarche de passer à l’agile. Tous les salariés et l’executive team ont été formés. Travailler en agile est ainsi devenu un objectif interne de l’entreprise. Ce passage implique d’investir dans de la formation. Dashlane a fait le choix de prendre quelqu’un d’extérieur, un “coach agile”. Son rôle était de former l’ensemble de l’équipe, executive team inclue, sur 2 journées complètes avec la restitution d’un sprint planning ainsi qu’un suivi dans le temps avec les différents interlocuteurs.
“Stakeholders decide what and why, teams decide how”
Comment garder les équipes motivées et heureuses ?
Les premiers recrutements deviennent souvent des leaders mais ne sont pas forcément des managers. Attention à ne pas confondre les deux notions : certains leaders ne sont pas managers et inversement. Il est recommandé d’investir très tôt sur des profils qui vont gérer et tirer l’équipe vers le haut. Guillaume recommande d’ailleurs le livre “The Manager’s path” pour comprendre la différence entre les bons leaders et managers.
Soyez attentifs à la durée des “sprints”. Si un sprint devient un marathon c’est qu’il y a un problème. Vos équipes vont s’épuiser et la productivité va baisser.
De même, au bout de 3 ou 4 ans, les premiers salariés arrivent à la fin d’un cycle. La mise en place de plans de carrières s’impose afin d’empêcher les chasseurs de tête de venir débaucher les talents de l’équipe. Il faut donner les opportunités à vos équipes de continuer à apprendre.
Travaillez votre culture et votre management pour garder les talents ! Si la relation avec le manager est bonne, les équipes restent plus longtemps. Lorsque vos talents seront chassés, ils négocieront des conditions pour rester plutôt que de saisir la première opportunité pour partir.
Quel processus de recrutement mettre en place ?
Après une importante levée de fonds ($22M en Série B), le recrutement devient intensif pour répondre aux enjeux de croissance. Le processus mis en place par Dashlane est le suivant :
- Screening call avec un recruteur
- Vidéo call avec le manager (30min)
- 2 interviews sur site pour coder
- Entretien avec un executive ou VP (voire le CEO)
- Vérification des références
- Comité de recrutement
A la fin du process, c’est au futur manager du candidat de décider s’il recrute ou non la personne. Pour optimiser ce processus il faut identifier quelles sont les étapes les plus sélectives et les placer le plus tôt possible dans le processus afin de gagner du temps.
Comment impliquer ses équipes dans le process de recrutement ?
Impliquez les développeurs dans toutes les phases du recrutement ! Ils peuvent contribuer à identifier les compétences, à préparer des coding interview, recommander des profils, mener des entretiens, participer à des “selling lunches” avec des talents et ils facilitent l’onborading des nouvelles recrues.
Félicitez les équipes pour leur implication dans le process de recrutement ! La prime à la recommandation existe mais ne fait pas tout. Finalement, rien de vaut plus que la reconnaissance directe du CEO qui félicite les équipes pour leurs efforts fournis sur le recrutement.
Quels avantages pour les candidats et l’employeur ?
L’implication de l’équipe dans le recrutement permet de rassurer sur le candidat sur le niveau technique des développeurs avec lesquels il va travailler. Il peut aussi se projeter dans l’entreprise, connaitre les attentes qui le concernent sur le poste et de vérifier que la culture d’entreprise lui convient.
Pour l’employeur, les avantages se situent au niveau de la transparence vis-à-vis des collaborateurs mais aussi sur leur responsabilisation dans les process de recrutement. L’équipe peut s’assurer que leurs futurs collègues possèdent bien la même culture et diminue les risques de mauvaises surprises ou de mauvaise intégration.
Cependant, cette méthodologie présente quelques inconvénients. Le recrutement prend énormément de temps. Ce processus représente jusqu’à plus de 20 heures passées par recrutement. La multiplication des étapes implique également un rallongement des délais entre la candidature et l’embauche.
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