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Product Owner: l’equilibrista dello Scrum Team

Intervista a David Rodigari

All’interno dello Scrum team, il Product Owner (P.O.) è colui che rappresenta il principale punto di contatto con gli utenti finali del prodotto e con le parti dell’organizzazione a cui serve. La sua responsabilità è scegliere le cose di più alto valore da fare per il prodotto, e assicurare che il prodotto abbia il più alto valore possibile in ogni momento del suo sviluppo (Scrumalliance.org)

Come riportato anche da questo articolo di scrum.org, la posizione di P.O. è una posizione di servant leader.

  • il Product Owner serve il cliente e gli utenti rilasciando il maggior valore possibile a livello di features/prodotto.
  • il Product Owner serve l’organizzazione allineandosi con gli obiettivi e la missione del gruppo
  • il Product Owner serve il team di sviluppo identificando le priorità all’interno del backlog di team
  • il Product Owner serve lo Scrum Master aiutandolo a comprendere i bisogni relativi al business e le necessità del prodotto
  • il Product Owner serve il business e i settori di product management dell’organizzazione prendendo decisioni basate su dati empirici.

Come è facile intuire, sono molte le parti di cui deve tenere conto un P.O. per ricoprire il suo ruolo, qualificandolo come un vero e proprio “equilibrista” che cerca di mantenere armonia tra elementi talvolta in contrasto.

Per capire meglio cosa significa essere P.O. nella vita di tutti i giorni, abbiamo intervistato David Rodigari, developer e Product Owner in mondora.

Conservare l’equilibrio tra le esigenze del prodotto e quelle del team non è un lavoro semplice, racconta David “E’ fondamentale non restare chiusi su sè stessi ma essere recettivi nei confronti di quello che arriva dall’esterno”.

A livello di cliente, una delle attività principali del P.O. è l’ascolto “E’ importante aiutare il cliente a capire cosa vuole. Questo non è un lavoro scontato. Da un lato infatti spesso il cliente deve essere accompagnato nel comprendere quale tipo di incremento sia quello che maggiormente viene incontro ai suoi bisogni, da un altro lato i bisogni e i requisiti del prodotto possono cambiare nel tempo”. Ne è un esempio quello che è successo con la pandemia, che ha modificato le necessità di alcuni clienti e ha imposto un cambio di rotta per diversi prodotti. “Per diminuire il rischio sui prodotti e non perdere settimane a implementare incrementi di poco valore è fondamentale essere flessibili: diminuendo il range temporale dell’incremento viene diminuito il rischio sul prodotto”.

Se da un lato il P.O. si confronta con il cliente cercando di massimizzare il valore del prodotto, dall’altro si trova, in collaboraborazione con lo Scrum Master, di fronte alla sfida di mantenere il commitment e la motivazione del team.

Secondo David la chiave per ottenerle è la trasparenza “Se il team solleva delle criticità devono essere prese ed analizzate, verificando i rischi che vengono prospettati dal team stesso. La comunicazione è un pilastro che regge il rapporto di fiducia con il team: è importante chiarire se ci sono cose che non vanno e affrontare i problemi discutendone apertamente”.

E’ inoltre utile capire come dosare la pressione sul team “Bisogna adattarsi al momento sta vivendo il team. Se il gruppo è stressato cerco di mascherare i problemi esterni, eliminare lo stress. Le persone sono più produttive se hanno la testa libera. Allo stesso tempo però non si può eliminare totalmente la pressione, per mantenere il team focalizzato su quello che sta facendo”.

L’esperienza precedente come membro del team di sviluppo è stata utile, dice David, per ricoprire il ruolo di P.O. “Il fatto di essere sviluppatore in primis mi ha permesso di capire le criticità dalla parte del team e sapere che è fondamentale proteggere il team da situazioni che possono distrarli”.

Introdurre dei cambiamenti e rendere il lavoro più dinamico può tenere alta la motivazione del team. Un esempio sono le retrospettive. “Se le standardizzi le persone perdono interesse in queste informazioni, vanno rinnovate in modo da aiutare le persone a essere attive. Ad esempio utilizziamo template e modelli diversi a seconda dell’umore del team: se il gruppo è stressato non insisto su temi negativi, è importante individuare il momento giusto per fare diverse richieste”.

Anche il variare le collaborazioni e far interagire diversi team è utile a quest proposito “Essendoci sottoteam, cerco di creare storie che coinvolgano gruppi differenti per creare sinergia tra persone diverse”.

Questa forte sensibilità verso il team, porta anche a adattare i modelli di scrum a seconda delle persone che si hanno davanti “Il processo non va snaturato ma modellato sul team. Bisogna trovare un equilibrio: non essere statici ma cercare di introdurre nuove idee per far evolvere il tutto e coinvolgere le persone”.

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