El futuro que se hace presente

Una historia de innovación y futuros especulativos

Hace un año y en otro continente como equipo de diseño nos enfrentamos al reto de diseñar la gasolinera del futuro. En ese ejercicio, apasionante, buscamos la esencia de las gasolineras o por ser más correctos de las estaciones de servicio. A partir de esos hallazgos y tratando de empujar a la compañía fuera de las ideas habituales, construimos cuatro escenarios de futuro posibles. Con todo esto diseñamos un taller estratégico en el cual el cliente debía enfrentarse tanto a los hallazgos como a esos escenarios para pensar en el rol que podría jugar la estación de servicio en esos contextos futuros.

Ahora, un año más tarde estoy de vuelta en España y trabajo en otra compañía, sin embargo a raíz del coronavirus y sus estragos recordé este proyecto. Porque hay un detalle de uno de los escenarios de futuro que diseñamos que lo devolvió a mi memoria. Cuando compartí ese detalle con algunos de los que fuimos parte de aquel equipo todos coincidimos en ver lo llamativo que es que tan solo un año más tarde nuestro trabajo fuese tan acertado.

En aquel proyecto nuestro cliente, como compañía de hidrocarburos obviamente nos decía que su negocio seguiría siendo la gasolina por mucho tiempo. Eso no iba a cambiar a su juicio. Aún así, tuvieron la astucia o visión de trabajar con nosotros en un tiempo de bonanza de la compañía. Era un buen momento para adelantarse y empezar a pensar en lo que podría venir.

En los primeros talleres que hicimos con ellos nos dejaron claro que no querían que les propusiéramos un giro disruptivo de su negocio, cosa que se puede entender. Querían diseñar las estaciones de servicio del futuro que el resto de compañías del sector tendrían que intentar copiar. Esperaban de nosotros que les ayudásemos a sentar las bases para ser quienes marcasen el camino.

Un proyecto de este tipo es el que lleva a compañías líderes a contar con muchas papeletas para mantener el liderazgo. Sin embargo no es tan frecuente en un mundo empresarial que se mueve por trimestre y por el deseo de cobrar unos bonus que dependen de los resultados del año. El trimestre marca el ritmo y tras el año está el abismo. Sin embargo, invertir más allá del año permite que como compañía puedas liderar. Diseñar más allá del año fiscal, diseñar los futuros deseables para la compañía permiten establecer las bases de un liderazgo afianzado. Como un niño aplicado que tiene la tarea hecha y puede dedicar más tiempo a jugar, la compañía que lidera obligará a la competencia a invertir su tiempo en intentar copiarla, tiempo que esa compañía líder puede usar en pensar el siguiente paso. Esto crea un buen punto de partida para mantener el liderazgo.

En este contexto, con la información de una investigación bastante extensa en la cual teníamos datos de la observación en estaciones, entrevistas tanto internas como externas, co-creaciones con grupos de diferentes edades, etc., concebimos un taller que realmente removiese a los integrantes de la compañía. Les quisimos enfrentar a contextos que no necesariamente les fueran favorables para obligarles a pensar en otros términos a los habituales para ellos y hacerles trabajar en torno a esa esencia de lo que es una estación de servicio para las personas.

Pues bien, uno de esos escenarios de futuro era el que denominamos ‘La Parálisis’. Era un escenario desagradable. Se trataba de una realidad en la cual las personas apenas podían salir de sus casas. Tenían la posibilidad de suplir la mayoría de sus necesidades por vía remota o virtual, por tanto la única movilidad que existía en las ciudades era la de las personas que llevaban aquellos bienes y servicios que así lo requerían a los domicilios de los ciudadanos. ¿Les empieza a sonar familiar? Lo único que diferenciaba a ese escenario de la situación actual del estado de alarma por el COVID-19, es que el confinamiento se debía a la contaminación excesiva que habíamos generado como humanos y no por el coronavirus. Pero poco importa, porque la consecuencia del escenario era prácticamente la misma.

En una realidad como esa, ¿qué pintaría una estación de servicio? Eso justo trabajamos con ellos, entre otros escenarios, para extraer opciones y posibilidades sobre las cuales trabajar e incorporar a un negocio que hoy ve su bien principal, la gasolina, reducida a un consumo bajísimo y a una caída de precios estrepitosa a nivel global. Sé que estaban trabajando en algunas de las soluciones propuestas, no sé hasta dónde habrán llegado, lo que es seguro es que ahora mismo no estarán pasando por un buen momento como compañía. No han tenido mucho tiempo ni la sensación de urgencia (porque prácticamente nadie contaba con una cosa como la pandemia actual) para acelerar ese trabajo.

Sin embargo aquí estamos, tan solo un año más tarde viendo cómo un montón de compañías permanecen cerradas. Y es que, ¿qué pintan esos negocios que hasta hace un poco más de un mes nos parecían de lo más normal en un estado de confinamiento de duración incierta? Cines, salas de concierto, bares, restaurantes, tiendas, discotecas, concesionarios de coches y un largo etcétera.

Pues los negocios de sectores afectados por el confinamiento que tienen la capacidad están haciendo ahora el ejercicio que nosotros hicimos hace un año, ¿qué podemos ofrecer para seguir existiendo y siendo relevantes durante el confinamiento y en un mundo que hasta que exista una vacuna no nos es favorable? Y las compañías lo están haciendo, los cines por ejemplo están estudiando la forma de ofrecernos los estrenos que ya tenían programados sin que vayamos al cine, Repsol tiene una alianza con Deliveroo para hacer reparto de alimentación de sus tiendas de conveniencia.

Es un momento duro y en el cual tenemos que lamentar mucho que miles de personas vean peligrar sus puestos de trabajo y las implicaciones que ello acarrea. Justamente por esta razón creo que las compañías en momentos de bonanza deben hacer uso del diseño de futuros y de los futuros especulativos como metodología de diseño para pensar más allá del corto plazo. Vivimos en un mundo que va cada vez más de prisa, lo que antes tardaba 10 años en suceder hoy en día ocurre en meses o quizá unos pocos años, las compañías que se quedan paradas en el presente y ancladas únicamente en la optimización de un producto o servicio que, seguramente (como la gran mayoría de cosas) tiene una obsolescencia voluntaria o involuntaria muy próxima, se está arriesgando a desaparecer en un futuro próximo.

Si te ha gustado este texto échame una mano. Si no te apetece pero has disfrutado de la historia compártela con un amigo o amiga o varios, y/o dame unas palmaditas en el lado izquierdo del artículo que siempre se agradece y así sabré que has estado por aquí. Gracias por leerme.

También puedes pasarte por Juntandoletras.