Книга: Дао Тойота

14 принципов, которые меняют все

Книга Дао Тойота. 2004 год.

14 принципов Деминга.
14 принципов Тойота.
Что-то есть в этом числе 14 для системного мышления…

Прошло 3 месяца, как я отправил на команду письмо с предложением совместно взяться за чтение Дао Тойота — и вот я дочитал в очередной прочитал эту великую книгу о великой компании.

О чем эта книга?

Об одной из лучших в мире производственной системе — Производственной Системе Тойота (Toyota Production System — TPS).

Очень рекомендую читать Джеффри Лайкера, именно читать, а не слушать чьи-то пересказы на конференциях. Как правило, когда систему Тойоты пытаются пересказать за пол часа в кратком изложении — получается как с старом анекдоте про Рабиновича, который напел отрывок из оперы.

Что эта книга дала мне

• Фокус на клиента и полный UX во всем.
  Еще со времен основания в 40х года Тойота взяла путь на обслуживание клиента. В разрушенной Японии было не слишком много возможностей для конкуренции с производителями из США. Но за 30 лет они на столько научились понимать клиентов в самих Штатах, что в 80х завоевали самый большой рынок автомобилей в мире.
  В книге описывается очень яркий эпизод, когда один из главных инженеров объехал всю страну, чтобы понять как американцы пользуются автомобилем. Он сделал сотни записей, включая точные технические данные (например, размер фанерного листа, который должен влазить в машину), которые потом использовал для проектирования.
• Цепочка создания ценности. Поток единичных изделий.
  Таити Оно (создатель TPS) говорил, что только поток единичных изделий выявляет проблему на производстве. Как только вы начинаете производить партиями — запасы начинают скрывать где и когда произошла проблема. Поймите ценность, которую вы приносите клиенту и после этого создайте поток единичный изделий.
  Перекладывая на другие области я понимаю, что “единичные изделия” могут быть и аналитическими материалами и тренингами и другими услугами, которыми мы занимаемся. Это не всегда физические изделия. Джеффри Лайкер приводит также примеры из сферы административной работы и услуг. Это области где как нигде требуется часто понять “технологию производства” — последовательность шагов для создания ценности клиенту.
• Вытягивающая система
  Вытягивающая система и канбан — это практически визитная карточка производственной системы Тойоты. Недавно я придумал для своей команды задачу по организации доставки кофе в многоэтажном офисном здании. И мы рассматривали ее с точки зрения классического подхода (выталкивающей системы)— планирование и контроль доставки кофе по графику, и с точки зрения вытягивающей системы — карточки канбан и такт работы системы. Вытягивающая система поражает своей кажущейся простотой и изяществом, но, однако, не так проста на самом деле.
• Генти-генбуцу. Иди и смотри.
  Японское слово “гемба” уже прочно вошло в управленческий лексикон. Гемба означает место, где непосредственно делается работа. На заводе это цех со станками, в офисе это офисное пространство и копьютерные сети, файлохранилища и системы автоматизации. Для меня уже давно стало отличительной чертой хорошего менеджера — тот, кто ходит в гемба и понимает, как на самом деле делается работа. Менеджер, который судит о работе сотрудников по отчетам в “экселе” — просто бюрократ, от которого мало толку. Почти на каждой конференции или курсе для менеджеров я повторяю это как мантру: “Генти генбуцу. Идите в гемба.”
• Уважение к людям — развитие сотрудников.
  Удивительно распространенный миф в ИТ, что только в ИТ надо заниматься персоналом, а на призводстве работают “какие-то рабочие”, которых всегда можно заменить. Тем не менее производство куда более “взрослая” отрасль, где стандарты, подходы к работе с персоналом развиваются куда дольше. И принципы Тойота ясно говорят нам — всякая деятельность, где работают люди зависит от людей. И поэтому люди являются ключевым активом компании. В Тойота даже иерархическую структуру рисуют наоборот — наверху стоят рабочие, а руководство поддерживает эту структуру.
• Модель лидерства Тойота.

Лидер Тойота — Создатель обучающейся организации.

Даже тут Тойота ведет себя несколько необычно. Традиционно риторика в вопросе лидерства крутится вокруг менеджера, который точно разбирается в работе сотрудников или лидера, который скорее обозначает путь и цель. Но Тойота говорит: нам нужен и тот и другой, нам нужен тот кто знает куда двигаться и как надо работать, сможет создать атмосферу развития в коллективе.

• Поиск и устранение проблем.
  Несколько ключевых практик, которыми я и сам пользуюсь уже несколько лет — поиск системных проблем с использованием инструментов “5 почему” и “диаграммы Исикавы”, а также регулярные улучшения по принипу кайдзен. В основе системных улучшений лежит колесо Деминга-Шухарта: Plan-Do-Check-Act. Правда, Деминг предпочитал вместо Check Study.
  В чем тут преимущество Тойота… Когда ты видишь системные проблемы, а менеджеры вокруг тебя “затыкают плотину пробками” — возникают конфликты слепого с глухим. Поэтому важно поиск и устранение проблем в организации разворачивать на всех уровнях.

Почему вам стоит прочитать эту книгу

Многие организации уже начали описывать свои приниципы, ценности и общую философию работы, но не многие добились успеха в том, чтобы эти ценности стали чем-то большим, нежели плакаты на стенах в офисе. Принципы работы Тойота показывают нам как обратить эти принципы, ценности и философию в ежедневную работу для рядовых сотрудников.

Эта книга о системном мышлении прежде всего для тех опытных менеджеров у кого на повестке дня создание или модернизация системы работы организации. Кто задается вопросом, как ключевые императивы (ценности и нравственные установки) превратить в ежедневную работу сотрудников.

Книгу можно найти на Ozon: http://www.ozon.ru/context/detail/id/33253405/

Другие мои обзоры книг можете всегда найти вот тут:
https://beproductive.club/tagged/books