Книга: Scrum Джефа Сазерленда
Немного размышлений о производительности
Scrum — новое слово в управленческом языке. Однако, само понятие появилось еще в 1993 году. Именно тогда Джефф Сазерленд и Кен Швабер обобщили свои подходы к разработке программного обеспечения в единый фреймворк и назвали его Scrum.
Спустя 20 лет, в 2014 году, Джефф Сазерленд выпустил книгу “Scrum. Искусство делать в два раза больше работы в-двое короче”. В 2015 году издательство МИФ выпустило эту книгу под названием “Scrum. Революционный метод управления проектами”.
Рекомендация: обязательна к прочтению всеми кто интересуется гибкими методиками управления проектами и продуктами.
О чем эта книга?
Эта книга о Scrum, его принципах и истории создания.
Определение Scrum дает нам Руководство по Скраму:
Скрам (сущ.) — фреймворк, предоставляющий спектр возможностей для продуктивной и творческой разработки продуктов с максимально возможной ценностью и решения нетривиальных задач в процессе работы.
Скрам не является процессом или техникой для создания продуктов. Напротив, речь идет о возможности использовать разнообразные процессы и техники в рамках единого фреймворка.
Книга Сазерленда это целая цепочка историй: начиная с момента когда Джефф получил первую в своей жизни команду и до крупного проекта в ФБР. Если вы хотите просто узнать, что такое Scrum — посмотрите “Руководство по скраму”. Книга о том, почему скрам именно такой какой он есть. Ответ в этих историях, ссылках на исследования и примерах.
Вот некоторые открытия из книги:
- Работа для людей это скорее социальное взаимодействие. Люди способны поддерживать только ограниченное количество социальных связей. Идеальная команда состоит из 4 человек, а максимальная 7–9.
- Люди плохо фокусируются и неспособны работать в многозадачном режиме. Так при 5-ти параллельных проектов время переключения между задачами может занимать до 75% всего времени, то есть каждому проекту достается всего по 5% полезного времени сотрудника.
- Поведение людей во многом диктуется системой. Эксперимент Милгрэма показал, что под давлением системы и авторитетов люди способны замучать током другого человека, что уж говорить про плохую оценку в анонимном опросе.
- Работать дольше не означает работать производительнее. Команды, которые хорошо отдыхают показывают лучшую производительность. Иногда в 2 раза большую производительность.
- Идеального процесса придумать нельзя — важно анализировать свой опыт и через цикл PDCA адаптировать процесс к работе своей команды. Постоянно исключая потери.
- Сазерленд и Швабер придумали скрам не на пустом месте. “Бабушкой” Скрама является TPS — Toyota Production System (читайте книгу “Дао Тойота”).
В конце книги приводится краткое руководство по внедрению скрама в команде. На мой взгляд слишком общее, чтобы воспринимать его, как руководство к действию, но я слышал, то и оно кому-то помогает.
Что эта книга дала мне?
Я познакомился со Скрамом еще 8 лет назад, поэтому для меня в книге мало, что было нового. Но заинтересовала одна мысль.
Сазерленд много говорит о повышении производительности группы / команды сотрудников, работающих над одной задачей. Происходит это за счет: повышения плотности коммуникаций, максимальному использованию компетенций друг друга, совместному поиску решений и постоянному улучшению совместной работы. В книге он приводит примеры, когда скрам повышал производительность команд на 300–800%.
Но вот что совершенно парадоксально для меня, что большинство систем performance management построено на повышении личной производительности — личные цели, цели развития, цикл обратной связи и тп. Бизнес, как обычно отстает от науки.
Однако, даже мой (скромный) управленческий опыт показывает, что банальная пересадка сотрудников может удивительно повысить их производительность. Методов повышения производительности группы вообще много:
- Колокация — садим рядом вместе.
- Общие проекты / задачи — обмен знаниями.
- Ретроспективы — узнаем, что мешает для производительности и убираем препятствия.
- Совместная оценка и обсуждение задач — дополнительная информация и наделение ответственности.
- т п
То есть главная задача — убрать все “швы” между передачей задачи с одного участка работы на другой. В бережливом производстве это называется устранение потерь.
Производительность группы поднять часто легче, чем производительность отдельно взятого сотрудника.
Именно об этом говорит нам скрам. Именно об этом говорит Сазерленд на страницах своей книги. И именно на этой задаче должен сфокусироваться каждый менеджер и HR.
Другие мои обзоры книг можете найти по ссылке:
https://beproductive.club/tagged/books
