О том что роднит лучших учителей и лучших руководителей
Существует ли идеальный руководитель? Что отличает хорошего руководителя от посредственного?
На эти вопросы давалось уже сотни ответов, тысячи консультантов и исследователей обсуждают этот вопрос на страницах своих книг, статей, учебных курсов.
Большую часть своей профессиональной деятельности я руководил командами и проектами в ИТ-индустрии, но за последние несколько лет погрузился в тему обучения. На стыке этих двух областей я заметил несколько очень схожих черт у хорошего преподавателя и хорошего руководителя. Поговорим сегодня про одну из них — фокус на сильные стороны.
Думаю многие из вас уже видели этот ролик на TED.com, но всегда приятно его посмотреть еще раз:
Это сэр Кен Робинсон, международный эксперт в области образования, автор книг, преподаватель и консультант. В своей книге “Школа будущего” он предлагает по-новому посмотреть на место ученика в школе.
Но для начала вспомним, как сформировался текущий формат среднего образования…
С чего все началось
Современный формат школы родился в эпоху научно-технической революции, когда британской империи (и не только ей) потребовалось большое количество… бюрократов. В эпоху отсутствия интернета, телефона и даже телеграфа огромными территориями управляли через армию чиновников. Был создан единый управленческий механизм, который мог передавать и обрабатывать информацию “в центр” и “из центра” по всему миру. Для этого требовалась целая армия клерков, писцов, счетоводов, которые составляли отчеты, донесения, поручения и т.п. Тогда и появилась современная школа — в основу которой был положен принцип однообразия. Все должны были одинаково быстро читать, писать, считать, были выработаны стандарты образования.
Этот формат школы базировался вовсе не на природных склонностях ребенка, его интересах и принципах мышления. В основу была положена задача создания бюрократической машины, в которой каждому человеку отдавалась своя узкая роль.
Все это прекрасно работало на протяжении последних 2 веков. Но последние 20–30 лет компьютеры, а позже и интернет меняют целые отрасли и институты. Уже нет необходимости держать огромный штат бухгалтеров или переписывать донесения руками. Понятие “офисный клерк” стало скорее метафорой.
А что сейчас?
Технологии повысили скорость передачи и обработки информации. Телеграф, телефон, факс, а последние годы интернет, планшет и блокчейн изменили структуру экономики всей планеты. В этом вихре изменений будущее ранее незыблемых компаний стало зависеть от их способности быстро адаптироваться под изменяющиеся условия. Мир подхватил слово Agile, которое обещает хоть какую-то надежду на выживание в этом безумном мире.
Но тут выяснилась интересная деталь. Оказалось, что адаптация компаний полностью зависит от способности к адаптации со стороны сотрудников. Тех самых “винтиков”, которых так заботливо штампует система образования.
И вот уже на каждом экономическом форуме, конференции обсуждается список самых востребованных навыков 21 века.
Вот пару примеров. Навыки 2020 по версии Institute For The Future:
А вот другой классический пример с World Economic Forum:
Что объединяет обе эти картинки? Ответ на поверхности — большое внимание креативности и другим методам мышления. Остальное за нас сделает сеть, компьютеры, умные помощники. Из интересного — появилось понятие когнитивной гибкости (Cognitive Flexibility).
Как бы это не звучало наивно, но вызовы будущего требуют от человека быть… человеком. Думать, изобретать, меняться.
И вот здесь место для вопроса: Готовит ли нас к этому школа? Вовсе нет. Как мы уже выяснили выше — школа готовит одноклеточных офисных клерков.
Сейчас мы стоим на пороге переосмысления школы, как института в целом. Поставлены под вопрос не только набор предметов, под вопрос поставлены ключевые императивы школьного образования: образовательные стандарты.
Кен Робинсон приводит массу примеров, когда отходя от догмата образовательных стандартов и смещая фокус на учеников, их различия, особенности, сильные стороны, учителя и целые школы достигали ошеломительных результатов.
Хороший учитель идет от ученика, от его врожденных желаний, способностей, увлечений, мотивации. Он во главу угла ставит его интересы и особенности личности. Идеалистические представления о том, что все мы рождаемся изначально абсолютно равными, к сожалению, не подтверждаются исследованиями мозга. Каждый из нас уникален. И каждый из нас уникален в чем-то своем. Современный учитель должен использовать этот рычаг, а не пытаться выровнять всех под одну мерку. В эпоху интернета и доступности любых знаний, учитель становится наставником для своих учеников, помощником, который помогает применять знания на практике.
Многие страны, понимая, что в воспитании будущих поколений лежит их стратегическая позиция, уже работают в направлении изменения школы.
Так, а причем тут менеджеры?
Корпорации копировали модель управления империй: иерархии, разделение функций. Эта (не самая эффективная) модель с трудом приживается в динамичном мире.
Предприниматели, топ-менеджеры ругают систему образования, потому что не могут найти сотрудников, способных работать в новых условиях. К сожалению, выбирать приходится из тех кого уже “искалечила” современная система образования.
Но, разве в компаниях что-то обстоит лучше? Обвиняя систему образования в устаревших стандартах и невысокой подготовке, механистичном подходе и отсутствию внимания к личности ученика, компании и сами продолжают этот путь. Должностные инструкции, требования к позициям, бесконечные и хитроумные системы оценки суть те же образовательные стандарты. Метафора механизма, машины до сих пор сохраняется в современных системах управления организациями. Подобный подход снижает мотивацию, вовлеченность, порождает взаимное потребительское отношение сотрудников и компании друг к другу.
Лишь недавно появление адаптивных (гибких, agile) моделей управления начали прививать компаниям метафору живого организма. Организма, в котором постоянно все меняется, настраивается, где от работы каждого сотрудника может зависеть очень многое. Этот подход требует мотивации и высокой вовлеченности людей, максимального использования потенциала личности. А значит мы говорим о другом отношения к сотруднику, фокусу на его сильные стороны. Только такой подходя позволяет достичь партнерство между сотрудниками.
Исследование Маркуса Бекингема (в рамках института Gellup'а) показало, что лишь треть сотрудников современных компаний используют свой талант в течение рабочего дня. Все остальное время они просто исполняют обязанности.
Акцент на сильных сторонах сотрудников, использование их особенностей для построения команд организационных структур можно назвать переворотом в современном менеджменте. Этот подход принес новое слово — diversity (разнообразие).
Diversity
Это модное слово вошло в обиход руководителей компаний сравнительно недавно. Проводившееся в течение 20 лет исследование института Gallup Маркус Бекингем завершил книгой:
Суть книги и исследования в том, что все люди разные, но у всех есть ключевые сильные стороны — таланты. Когда человек занимается тем, что ему действительно нравится и получается — он получает огромное удовольствие и способен работать максимально продуктивно. .
Согласно этой концепции хороший руководитель ставит во главу угла уникальные качества сотрудника, использует его сильные стороны. По сути в этом он становится похожим на учителя, который должен рассмотреть потенциал в своем ученике. В современной “органической” организации управление и развитие сотрудников становятся неразрывными функциями руководителя.
Пример Toyota
В своей книге “Дао Toyota” Джеффри Лайкер приводит концепцию лидерства Тойота:
Обратите внимание, Toyota не ставит выбора между лидерством и руководством, который так любят некоторые академические исследователи. Нет, Тойота говорит нам, что:
- Руководитель должен разбираться в технологии, с которой работают его сотрудники. Досконально знать суть их работы.
- Руководитель расчищает препятствия, а не создает новые.
- Руководитель является главным тренером и наставником для своих сотрудников.
Руководитель Тойота — наставник (сенсей) для своих сотрудников. Модель развития сотрудников прочно вплетена в систему менеджмента TPS. В Toyota говорят: “Прежде всего мы производим людей, а уже они производят автомобили”.
Модель организации, в которой практически каждый сотрудник имеет ментора-наставника-коуча:
- Обеспечивает стабильный рост и кадровую прочность.
- Сохраняет ответственность за развитие сотрудников в производственных подразделениях.
- Связывает знания и навыки с практической деятельностью компании.
- Максимально использует талант сотрудника. (“неиспользуемый талант” является одним из типов потерь в Toyota Production System)
В Toyota обучение является одним из важнейших элементов всей модели управления, стратегической задачей, которая обеспечивает компании лидерство.
Современному руководителю не позавидуешь. Он должен быть ментором, учителем, прекрасно разбираться в сути работы и быть лидером для своих сотрудников. Он должен быть прекрасным специалистом и при этом оставаться настоящим человеком.
