О разнообразии в команде.

Впервые о разнообразии в рабочей команде задумался, читая Ицхака Адизеса и его принцип взаимодополняющих лидеров — PAEI-типы. Схожего мнения придерживался и (о, великий!) Питер Друкер. В теории звучит всё очень красиво — каждый вносит свои идеи, дополняет чужие, никто не ссорится, только конструктив, вокруг одни цветочки и радуга на небе. Но, как говорил Максим Батырев, на практике же, чаще всего, раздор, непонимание и конфликт. Типичные лебедь, рак и щука. Но, чёрт побери, команду однотипно мыслящих ребят тоже вряд ли посетит какая-нибудь хорошая идея! И даже если посетит, то маловероятно, что кто-то сможет как-то её дополнить, усовершенствовать, преобразовать или же подвергнуть обоснованной критике. Ведь для всех она покажется одинаково гениальной, превосходной и законченной.

В общем, непонятно. Есть два полярных мнения и оба они имеют критические изъяны, хотя с командой однотипных работать, естественно, на порядок проще. Где же найти эту золотую середину? Как же собрать команду мечты, готовую свернуть горы, генерировать прорывные идеи и не захлёбываться в пустяковых спорах?

На просторах нашёл интересную англоязычную научную статью о продуктивности рабочих групп, состоящих из разношёрстных участников. В данном исследовании критерием отличия были не опыт/образование/склад ума/мировоззрение, которые зачастую становятся камнем преткновения команд, а некоторые иные факторы, такие как демографические (пол, возраст, раса) и социальный бэкграунд (политические взгляды, вероисповедание и прочее). Ниже представлен краткий авторский перевод этой статьи.

Как уже говорилось выше, с решением нерутинных проблем эффективнее справляются группы, состоящие из индивидуумов с различным опытом, образованием, взглядами и даже характером (если исключить все внутренние конфликты) — это достаточно очевидно и не раз было доказано эмпирически. Удивление вызывает то, что внешние человеческие признаки играют абсолютно точно такую же роль. И наука это также подтверждает.

Основные причины этого феномена — лучшая подготовка и стремление привести более весомые аргументы лицам, отличным от нас. Взаимодействуя с “чужаками” (людьми, которые на нас не похожи), мы стараемся склонить их сильнее, приводя больше убедительных доказательств и фактов в свою пользу. Одновременно с этим мы сами менее склонны соглашаться с мнением отличных от нас людей, что делает группу менее конформной по сравнению с той, которая состоит из людей одного типа. И причиной этому служит наше подсознательное недоверие к “не таким как мы”.

Занимательное исследование было проведено профессорами бизнеса из университетов Мэрилэнда и Колумбии. Они проанализировали топ-1500 компаний из списка Standart&Poors. Для начала они оценили динамику гендерной принадлежности топ-менеджмента компаний с 1992 по 2006 год, а затем просмотрели финансовую отчётность этих же организаций. Со слов исследователей, присутствие женщин в топ-менеджменте компании привело в среднем к росту капитализации на $42M. Post hoc ergo propter hoc — вы скажете, что статистические выкладки ещё не говорят о том, что есть прямая зависимость между гендерным составом С-уровня и капитализацией, и что именно после прихода женщин на высшие должности рыночная цена компаний выросла. И я с вами полностью соглашусь; прямую корреляцию можно вычленить только в непосредственном исследовании малых рабочих групп. И здесь разрозненные демографические группы опять готовы дать фору своим гомогенным оппонентам.

Один из примеров был взят из судебной практики США. Для эксперимента и последующего анализа была выбрана одна вымышленная ситуация с заранее известным исходом, о котором присяжные, естественно, не знали. Первоначально, группа этих самых присяжных полностью состояла из белых представителей. Затем в этой группе двух белых представителей поменяли на чёрных. Результат налицо — решение группы, состоящей только из белых, было ошибочным, что нельзя сказать о решении изменённой группы, градус дискуссии которой был на порядок выше.

Похожие исследования проводились и с представителями различных политических партий (республиканцы и демократы, пример опять же из Америки). Два разных человека должны были отстоять свою точку зрения (некое подобие дебатов), не связанную с вопросами политики. Если человек заведомо знал, что его собеседник придерживается противоположных политических воззрений, он лучше готовился к дискуссии и в процессе приводил больше аргументов в свою пользу, нежели при дебатах с собеседником из своего лагеря.

Так как же работает разнообразие? Нет, оно не говорит нам, что чёрные умнее белых, демократы креативнее республиканцев, а богатые догадливее бедных. Нет. Само по себе ощущение различий между нами делает нас более сосредоточенными и внимательными к собеседнику. Конечно, работать в среде похожих на тебя людей куда проще и приятнее, но эффективнее ли? Не обязательно брать в команду человека, который будет мыслить иначе и вставлять палки в колёса всему процессу. Ищите тех, кто отличается от вас и вашей команды происхождением или чем-либо ещё, не имеющим непосредственного отношения к выполняемой работе и поставленной перед командой задаче.

И всё-таки я склонен верить Адизесу. Может, не в полной мере, но различия, безусловно, должны иметь место в команде, если цель — расти и меняться.

В детстве доводилось часто играть в “Что? Где? Когда?”, команды составлялись либо по желанию учеников, либо по желанию тренера. При собственном выборе, конечно, всегда руководствовались принципом “свой/чужой”, тренер же, напротив, любил делать сборную солянку из разных классов и возрастов. Вспоминаю и понимаю, что такие солянки при минимальной сыгранности часто оставляли в дураках уже сдружившиеся команды хотя бы потому, что в коллективе “своих” часто решались далеко неигровые вопросы.

И всё же окончательно вопрос так и не закрыт, поиски идеальной формулы продолжаются.