Growth models — como mapear e entender oportunidades de crescimento
A palavra “growth”, num contexto de marketing, normalmente nos remete aos esforços de aquisição de clientes. Isso é especialmente verdade quando estamos falando de produtos e marcas consolidadas que querem surfar a crista da onda e começam a metralhar funcionários e anúncios de emprego com buzzwords. Para esses, trabalhar com growth é testar indiscriminadamente canais de aquisição e sequer saber em qual projeto a equipe de produto está trabalhando.
Trabalhar numa startup, por outro lado, te priva do luxo de pensar apenas em aquisição — muitas vezes a grana é curta, a marca não é conhecida, o produto não é tão redondo assim e despejar orçamento em publicidade acaba se tornando só um ralo de dinheiro mesmo. Mesmo assim, foi nas startups que a disciplina de growth e o famigerado cargo de growth hacker se tornou popular. Como?
Naquele famoso livro, Eric Ries bate muito na tecla de que uma startup enxuta não busca crescimento a qualquer custo, mas sim crescimento sustentável e duradouro. O crescimento pode vir de muitos lugares: canais pagos, canais orgânicos, imprensa, inbound marketing. E o crescimento sustentável? Este vai muito além dos canais de aquisição, entrando na postura de uma empresa, em sua cultura, seus funcionários, no produto, e, principalmente, no valor que ele entrega.
Startups não podem se dar ao luxo de pensar em crescimento insustentável, porque estão sempre por um triz. E é aí que o verdadeiro growth entra. Mais do que captar leads, desenvolver uma máquina de crescimento sustentável exige que você entenda seu modelo de negócio de cabo a rabo e todas as alavancas que fazem não só com que você traga mais leads, mas que os leads que você traz rendam muito mais dinheiro para sua empresa.
Identificar essas alavancas e encaixá-las em seu modelo de negócio é uma prática que foi delineada por Andy Johns (ex-time de growth de Facebook e Twitter) que nós realizamos aqui no Beauty Date e que trouxe muito mais clareza em relação aos pontos nos quais podemos agir para crescer sustentavelmente.
Estabelecer um growth model é uma tarefa simples, mas importantíssima: basta reunir todo o seu conhecimento sobre seu público, seu modelo de negócio e seu produto e equacioná-lo em três partes, como na imagem abaixo:
A) O que você precisa fazer para levar tráfego para o seu produto;
B) Qual o primeiro “momento uau” pelo qual seu cliente passa ao usar a ferramenta;
C) Qual o valor principal que seu produto entrega.
Um growth model deve ser simples de explicar, então ele deve focar em generalidades e não em táticas específicas. No exercício que fizemos aqui no Beauty Date, chegamos no seguinte modelo:
O Beauty Date é uma empresa com duas interfaces: uma B2C, que é um aplicativo pelo qual os clientes agendam horário nos salões de beleza, e uma B2B, que é um CRM no qual o salão gerencia sua agenda e o relacionamento com os clientes. Esse CRM também é onde aparecem os horários agendados pelo app. Como não poderia deixar de ser, cada produto tem suas próprias alavancas de crescimento, mas obviamente ambas estão interligadas entre si.
Para que o cliente do salão veja valor no nosso serviço, precisamos de uma base razoável de salões, de modo a atender satisfatoriamente a demanda de um usuário padrão. No entanto, para disponibilizarmos essa base, precisamos entregar valor para os nossos salões, levando até eles novos clientes e diminuindo o número de faltas dos seus clientes atuais, efetivamente aumentando a receita. São dois baldes que temos que encher ao mesmo tempo.
Com os produtos alinhados, podemos escalar em volume, investindo em tráfego e gerando um efeito bola de neve de aquisição de salões e clientes. Aí teremos massa crítica suficiente para otimizar os fluxos de receita e facilitação de marketing de referência. Essas são as alavancas que temos disponíveis para trabalhar nosso crescimento.
Desenhar um growth model ajuda a trazer insights; no nosso caso, a importância de um onboarding simplificado, adequado para a rotina corrida de um dono de salão, reside na possibilidade de trazer muitos salões rapidamente (o que nos permite trazer clientes rapidamente e gerar valor mutuamente). Outra conclusão é de que é mais fácil encher esses dois baldes simultaneamente trabalhando por praças do que nacionalmente. Além destes insights, fica mais fácil qualificar e priorizar os esforços das equipes quando se entende: quais ponteiros têm que ser movidos primeiro; que quanto mais ponteiros uma tarefa move mais importante ela é; que tarefas que não movem nenhum desses ponteiros são menos prioritárias.
No entanto, é importante lembrar que esse modelo não é definitivo e pode (e deve!) ser alterado conforme novas informações sobre seu produto e público-alvo vêm à tona. Esteja sempre atento!
