Corporate Learning und die digitale Transformation

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“Enter the talent development function — the organizational leaders creating learning opportunities to enable employee growth and achievement. They have the ability to guide their organizations to success in tomorrow’s labor market, but they can’t do it alone” (LinkedIn Learning).

Dieser Blogeintrag ist gemeinsam mit Benedicte Scannell und Siegfried Lautenbacher verfasst worden.

Ende Februar 2018 veröffentlichte LinkedIn Learning eine empirische Studie zu den Herausforderungen eines Corporate Learning in der neuen bzw. digitalen Arbeitswelt. Die Studie wurde mit LinkedIn Mitgliedern durchgeführt, die entsprechend ihrer Profile ausgewählt und von Juli bis September 2017 per E-Mail kontaktiert worden waren. Dabei wurden 4.000 “Professionals” befragt, davon 1.200 Personen, die direkt oder indirekt im Bereich HR und L&D arbeiten sowie 200 Manager, aber auch etwa 2.000 Lerner*innen und schließlich auch 400 Führungskräfte. Die Auswertung liegt sowohl insgesamt, als auch für die unterschiedlichen Personengruppen vor.

Uns interessieren in diesem Zusammenhang weniger die direkt erhobenen Erkenntnisse, als vielmehr die in der Studie aufscheinenden “Metadaten”, also die Aspekte, von denen wir glauben, dass sie der eigentliche Treiber sind und möglicherweise auch das Ziel der digitalen Transformation von Corporate Learning darstellen. Da diese wiederum nicht direkt abgefragt worden sind, können wir sie nur aus der Gesamtdarstellung der Studie ableiten und extrapolieren. Das möchten wir an vier prägnanten Beispielen tun, die wir den vier oben vorgestellten Personengruppen zuordnen.

Damit wollen wir aufzeigen, welche Entwicklungen sich für eine digitale Organisation und das organisierte Lernen abzeichnen. Erst über eine entsprechende Veränderung der Lernprozesse (New Learning) lässt sich aus unserer Sicht das am Ende in der LinkedIn Studie postulierte Mindset zu erreichen.

1. Die Personalplanung mit den eigenen Talenten beginnen

“Industry experts and organizational partners call on talent developers to focus on strategic workforce planning — to turn outward to skills trends to inform their decisions on internal strategy” (a.a.O., S. 15).

Es ist weder überraschend, noch ungewöhnlich, dass sich in den Befragungsergebnissen bzw. über die ganze Studie hinweg zeigt, dass die Befragten noch in der “alten” undigitalen Welt einer tayloristischen Organisation zu Hause sind. Gerade im Bereich der Personalentwicklung kommt die Diskussion um digitale Organisationsformen und Aufgabenstellungen erst an. Deutlich sichtbar in der Studie wird es aus unserer Sicht an zwei Ergebniskomplexen: dem Thema strategische Personalplanung und der Wahrnehmung von künftigen Kompetenzlücken (tomorrow‘s skill gaps) in der Organisation.

Nehmen wir zum Einstieg ruhig erst einmal das Thema strategische Personalplanung. Bereits Strategie und strategisches Planen bzw. auch strategisches Entscheiden setzen, gegenüber beispielsweise einer operationalen Umsetzung, voraus, Pläne für die Zukunft machen zu können. Das wiederum bedingt, dass die Zukunft im Sinne von noch bevorstehenden Aufgaben und/oder Produkten bzw. Dienstleistungen auch einigermaßen vorhersehbar ist. Spiegelbildlich dazu gibt es klassischerweise in einer gedanklichen Vorwegnahme die Anpassung des Personals an diese strategischen Entscheidungen in Form von (hierarchischen) Stellen. Diese Stellen müssen möglichst detailliert beschrieben werden, damit aufgrund des entsprechenden Profils qualifizierte Mitarbeiter*innen, neudeutsch Talente, gefunden werden können, um die Stellen zu besetzen. Soweit, so unspektakulär.

Nehmen wir nun andererseits die Debatte um die digitale Transformation in ihrer Breite und Tiefe, dann ergibt sich daraus ein “zweiseitiges” Problem für das Corporate Learning: Zum einen die mittlerweile bekannte und anerkannte Feststellung, dass einerseits die Außenwelt von Unternehmen komplex ist und sich andererseits auf der “Innenseite” gewaltige Verschiebungen im Sinne einer kollaborativen Zusammenarbeit ergeben. Ersteres wird mit dem Akronym “VUCA” (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) belegt, letzteres spiegelt sich in Diskussionen um agile Zusammenarbeit und agile Organisationsformen wider. Aus unserer Sicht ist es daher dringend angebracht, nicht primär irgendwelche “Kompetenztrends” aufspüren zu wollen, sondern sich damit zu beschäftigen, wie sich die digitale Transformation bereits in der eigenen Organisation finden lässt (welche Use Cases es bereits gibt) und wie entsprechende Beschäftigte ganz allgemein bereits dazu in der Lage sind, die digitalen Herausforderungen zu meistern, beispielsweise dadurch, einen Digital Maturity Check durchzuführen.

Unser Plädoyer an die strategischen Personalplaner lautet daher schlicht: Blicken Sie strategisch nicht ausschließlich in die immer weniger prognostizierbare Zukunft oder nach außen auf andere, sondern auf die gegenwärtigen bereits vorhandenen eigenen Stärken im Unternehmen und überlegen Sie, wie davon die gesamte Organisation profitieren kann. Unsere Erfahrung zeigt, dass es in jedem Unternehmen gelingen kann, die privat und digital oft sehr talentiert agierenden Beschäftigten dafür zu gewinnen, diese Kompetenz in den kollaborativen Arbeitszusammenhang einzubringen.

2. Rollenspezifische Kompetenzen beim Ausüben lernen

“58% of employees prefer opportunities to learn at their own pace […] 56% of employees say that they would spend more time learning if their manager directed them to complete a specific course in order to gain or improve their skills” (a.a.O., S. 6 & 8).

Nachgerade paradigmatisch für die alte Welt tayloristischer Organisationen ist der gesamte Komplex von Führung. Hierzu haben wir uns im Rahmen unseres Corporate Blogs (hier und hier) durchaus schon deutlich positioniert. Unsere Kerngedanken wollen wir noch einmal auf die Studienergebnisse anwenden und überlegen, wohin auch hier die digitale Reise gehen kann. Dabei wollen wir zwei verschiedene Perspektiven unterscheiden:

• einerseits die Perspektive auf die Frage der dazu notwendigen Kompetenzen, in der Studie oft eher pauschal als “soft skills” bezeichnet, und wie man diese Kompetenzen erwirbt,
• andererseits auf die Aufgaben von Führungskräften, denen klassischerweise eine zentrale Rolle bei der Umsetzung zukommt.

Wir beginnen deshalb mit der Kompetenzbildung, weil sie zum einen das zentrale Aufgabengebiet eines Corporate Learning, sozusagen die Kernkompetenz der betrieblichen Aus-, Fort- und Weiterbildung darstellt und zum anderen auch in der Studie als eine der wesentlichen Herausforderungen für die (künftigen) Talente gesehen wird. Das einführende Zitat mit zwei Studienergebnissen dient uns als Vorlage, ein wichtiges Anliegen unsererseits zu transportieren:

Die digitale Transformation und die digitale Kompetenzbildung sind etwas, was nur gemeinsam zu erreichen ist. Die entsprechenden Kompetenzen dafür lassen sich überhaupt nur als Teil des kollaborativen Arbeitszusammenhangs zeigen und lernen.

Die im Zitat erwähnten Ergebnisse hingegen sind — wie die gesamte Studie — ein Ausdruck des klassischen Verständnisses betrieblichen Qualifikationslernens. Dieses findet, von Corporate Learning organisiert, losgelöst vom Arbeitskontext statt und zielt auf die Bildung individueller Verhaltensweisen ab, die anschließend wiederum im Arbeitskontext in Erscheinung treten sollen (Transferlösung). Dass 58 % der Beschäftigten es bevorzugen, ihre eigenen Wege beim Lernen zu beschreiten ist bereits ein Indiz daraufhin, dass sich hier fundamental etwas ändert. Allerdings ist aus unserer Sicht der Weg, dies über eine stärkere Individualisierung des Kursgeschehens zu erreichen eine Sackgasse. Warum?

Um in Erscheinung treten zu können, müssen digitale Kompetenzen und soft skills zuallererst angewendet, also tatsächlich vollzogen werden. Es genügt nicht, dass man sie etwa nur im Seminarkontext erklärt oder im Arbeitszusammenhang irgendwie zeigt, dass man um sie weiß. Digital kompetent zu sein kann nicht abstrakt bleiben, sondern ist Bestandteil des täglichen Arbeitshandelns in einem kollaborativen Kontext. Etwas konkreter: die Studie betont beispielsweise, dass “rollenspezifische Kompetenzen” eine zentrale Rolle für die Beschäftigten spielen werden (42 %, S. 37). Das ist insofern nicht verwunderlich, als über agile Formen der Zusammenarbeit die Verteilung und Ausübung von Rollen etwas ganz übliches in den Unternehmen geworden ist. Die Rollen werden in den entsprechenden Teams und durch die Teams besetzt und vergeben. Lernen kann man die Kompetenzen dieser Rolle am besten dann, wenn man sie ausübt und beispielsweise von der jeweiligen Gruppe Feedback dazu erhält, welche Anteile bereits gut funktionieren und wo es gegebenenfalls notwendig ist, das eigene Verhalten auf das Ziel des Projektes hin anzupassen. Rollenkompetenz ist dadurch jedoch spezifisch und vor allem keine individuelle Eigenschaft.

Erst wenn die Betroffenen als kollaborative Mitarbeiter*innen agieren, weisen sie all die Eigenschaften auf, die ihnen im Rahmen der derzeitigen Diskussion als digital notwendige Eigenschaften zugeschrieben werden. Daraus leiten wir ab, dass die Kompetenzbildung nicht auf individuell eigenen Wegen oder auf Anweisung der Führungskräfte hin passiert, sondern aufgrund der kollegialen Arbeitszusammenhänge, beispielsweise im Rahmen von Projekten, geschehen kann. Das gilt aus unserer Sicht zumindest dann und ganz allgemein, wenn es um ein kollaboratives Verständnis von digitalen Organisationen geht.

An dieser Stelle plädieren wir ganz allgemein dafür, zunächst die eigene Organisation zu analysieren, inwiefern sie überhaupt auf kooperatives digitales Zusammenarbeiten hin angelegt ist. Erst die entsprechenden Strukturen erlauben es schließlich, die individuellen Kompetenzen Im Rahmen der konkreten Zusammenarbeit zu entwickeln und anzuwenden. Den Beschäftigten muss sozusagen ein ermächtigender Rahmen (Empowerment) gegeben werden, die sie eigenverantwortlich und dafür befähigt (Enabling) über ihre künftigen Rollen ausfüllen.

3. Digitale Führung als kompetenten Rollenvollzug leben

“92% of executives say that soft skills are equally important or more important than technical skills […] 89% of executives say that it is difficult to find people with soft skills” (a.a.O., S. 36).

Es ist zunächst einmal völlig unstrittig, dass Führung als Kernaufgabe in jeder Organisation eine zentrale Rolle spielt. Weiterhin ist klar, dass auch die digitale Transformation daran nichts grundsätzliches ändert. Was aber zum Teil dramatische Veränderungen bewirkt ist die Frage, wie man Führung versteht und vor allem, wie man sie in der Organisation konkret umsetzt. Die wichtigste Überlegung, die für uns daraus folgt, ist die, dass digitale Führung nicht mehr als Stelle mit einem Stelleninhaber, also den Führungskräften, begriffen werden kann, die bestimmten Personen — qua Befähigung, Ausbildung oder einfach aufgrund von (Macht-) Beziehungen — zugesprochen wird, sondern dass es sich, wie bereits oben beschrieben, um Rollen handeln muss, welche die entsprechenden Personen flexibel über ein Mandat erhalten und die durch gemeinschaftliche Entscheidungen der beteiligten Personen (Betroffene) besetzt wird. Digitale Führungskompetenz wäre in diesem Sinne eine Eigenschaft die notwendig ist, die gerade anstehende Aufgabe bestmöglich umzusetzen.

Das scheinbar Paradoxe an der Betrachtung ist dabei, dass für uns daraus recht unmittelbar folgt, dass beispielsweise auch Führungskräfte einen kompetenten Rollenvollzug leisten müssen, weil sie erst dadurch ein Teil der agil zusammenarbeitenden Menschen werden. Sie müssen beispielsweise, wenn Führung als Rolle in den entsprechenden Zusammenhängen verstanden wird, “einfache” Mitarbeiter auf Augenhöhe im gemeinsamen Projekt werden, um eben als “digitale Leader” beispielsweise die Eigenschaft “auf Augenhöhe kommunizieren” zeigen zu können. Möglicherweise weisen sie bezüglich eines spezifischen Aspekts bereits vorher eine besondere Kompetenz auf, die sie für die Bewältigung der Aufgabe einbringen (können). Dennoch müssen sie genau darin anerkannt werden, weil sie erst auf diese Eigenschaft bezogen das Mandat der anderen Beschäftigten bekommen.

Die in der Studie beschriebenen Schwierigkeiten, Menschen mit entsprechenden soft skills zu finden besteht aus unserer Sicht vor allem deshalb, weil an den falschen Stellen gesucht wird. Zum einen werden Menschen gesucht, die formal irgendwie nachweisen können, entsprechende Kompetenzen zu besitzen, um beispielsweise eine Stelle zu besetzen. Zum anderen wird außerhalb der konkreten Arbeitszusammenhänge danach gesucht, ebenfalls deshalb, die entsprechende Stelle zu besetzen.

Unser Plädoyer hier gilt vor allem den Führungskräften: Aus unserer Sicht ist es bezüglich der immer wieder erwähnten zukünftigen Kompetenzlücken viel lohnender, sich um die eigene Organisation zu kümmern und zu identifizieren, in welchen Kontexten welche Kompetenzen überhaupt gebraucht werden. Daran anschließend sollten Sie — gemeinsam und kollaborativ — selbst dafür Sorge tragen, die jeweilige Führungsrolle aufgabenorientiert und rollenspezifisch (und nicht als hierarchisch ausgewiesene Stelle) zu leben. Die komplementär zur Aufgabenerledigung notwendigen Rollen können Sie anschließend mit den bisherigen, zum Teil sicher noch unbekannten Talenten, besetzen. Was übrigens in keiner Weise heißen kann und soll, entsprechende Kompetenzen finanziell nicht anzuerkennen. Das Gegenteil ist der Fall, weil auch eine finanzielle Anerkennung eine Anerkennung darstellt, wenngleich sie gegenüber der intrinsischen Motivation der Betroffenen nicht an erster Stelle steht.

4. E-Learning kollaborativ gestalten

“Talent development professionals are most excited about digital learning solutions that can support quick takeaways, immediately solve needs, and provide great engaging content” (a.a.O., S. 16).

Als letztes wenden wir uns einem besonders interessanten Bereich zu, weil zwischen den verschiedenen Corporate Learning Bereichen und der E-Learning Branche eine Symbiose entstanden ist, die dazu geführt hat, dass sich die Entwicklungen im Corporate Learning direkt im Bereich des E-Learning widerspiegeln. Obige Aussage ist also keine Überraschung, ebensowenig wie die Angabe, dass sich 2018 das Online-Lernen/E-Learning den allgemeinen Trainingsprogrammen in Organisationen annähern wird (85 % interne dozentengesteuerte Seminare zu 71 % E-Learning Inhouse, siehe S. 17). Dabei setzen die E-Learning Anbieter derzeit auf eine starke Personalisierung der Programme genauso (Employee Experience), wie sie beispielsweise dem Trend zu “Micro Learning” und “Just-in-Time-Learning” folgen (49 % / 46 %). Nicht von ungefähr treffen sich also bereits in einigen Unternehmen die “Classroom Learnings” paritätisch mit dem E-Learning, welches den Klassenraum eigentlich nur durch den virtuellen Raum ersetzt (S. 18). Gerade hieran bestätigt sich unsere Wahrnehmung, dass die digitale Transformation des Lernens primär nichts mit Technologie zu tun hat.

Die Stärke von E-Learning liegt ohne Zweifel in einem speziellen Bereich: Dem individuellen Lernen im Sinne der grundsätzlichen Aneignung von Fachinformationen (berufliches Qualifikationslernen). Hier setzt sich ein Paradigma fort, das dazu geführt hat, dass E-Learning auch umgekehrt weitgehend auf dem Niveau beruflichen Qualifikationslernens verblieben ist (vgl. hierzu Klier 2018). Auch wenn das Paradigma oft nicht in Reinkultur bzw. in Gänze implementiert wurde, äußert es sich heute noch in einer Entgegensetzung von Arbeit, Lernen und Kommunikation, wie es aus den Antworten der LinkedIn Studie zu den Lernressourcen (S. 17) herauszulesen ist. Dabei ist es aus unserer Sicht ziemlich selbstverständlich, dass Arbeit, genauso wie Lernen, immer auch Kommunikation bedeutet — und dass auch Lernen Arbeit ist sowie vizeversa. Etwas genauer: Erst durch Kommunikation untereinander und mit den Kolleg*innen ist das menschliche Arbeits- und Lernvermögen in konkrete Arbeit und konkretes Lernen umzusetzen.

Wie kann nun ein mögliches “New E-Learning”, also quasi ein E-Learning 4.0, aussehen, das dieses Paradigma überwindet? Auch dazu haben wir uns bereits an anderer Stelle (hier) Gedanken gemacht, die wir vor allem den Verantwortlichen im Bereich des E-Learnings noch einmal nahelegen wollen.

Aus unserer Sicht kommt es nämlich nicht auf die E-Learning Programme an sich an, sondern entscheidend — und vor allem in die Zukunft gerichtet — ist aus unserer Sicht die Möglichkeit einer Neuorganisation von Arbeits- und Lernprozessen im Unternehmenskontext. Das bedeutet zuallererst, dass das E-Learning beispielsweise über die kollaborativen Programme, wie sie unternehmensinterne soziale Netzwerke (ESN) anbieten, besonders gut umzusetzen ist. Das funktioniert jedoch nur dann, wenn man die Perspektive von den Inhaltsanbietern der E-Learning Produzenten auf die Lerner*innen der Inhalte, also die Beschäftigten, richtet und dabei realisiert, dass es beim Corporate Learning eigentlich darum geht, die Arbeit gut erledigen zu können.

Voneinander und miteinander lernen ist die Bedingung für digitale Transformation

Am Ende unsere Analyse möchten wir noch einmal bewusst an das Eingangszitat anknüpfen und deutlich machen, dass weder E-Learning Programme, noch die Führungskräfte oder auch das organisierte Corporate Learning alleine die digitale Transformation bewirken werden. Bereits die digitale Talentsuche und -entwicklung kann überhaupt nur kollaborativ und zusammen mit den Beschäftigten gelingen, indem alle Beteiligten als gleichberechtigten Partner*innen von- und miteinander in den Strukturen der Organisation lernen — und diese dabei verändern. Das macht auch die eigentliche Intelligenz und Stärke von wissenden Menschen aus. Konsequenterweise bedeutet das zugleich, dass die zentrale Ressource, die eigenen Talente, bereits in den jeweiligen Projekten und Teams stecken und dass das künftige Corporate Learning in Form eigenständiger Lerncommunities am digitalen Lernen Anteil haben wird.

Verwendete Quellen

• Klier, Alexander (2018): Selbstorganisation vs. Communitybuilding. Von der Pfadabhängigkeit einer Personalisierung von E-Learning Programmen zu selbstbestimmtem sozialen Lernen. Erscheint in: Handbuch E-Learning (Wolters Kluwer), Herbst 2018.
• Lautenbacher, Siegfried/Klier, Alexander (2016): Personalentwicklung 4.0 — voll virtuell? In: Handbuch PersonalEntwickeln, 206. Ergänzungslieferung. Aufsatz verfügbar unter https://www.alexander-klier.net/wp-content/uploads/Artikel-Handbuch-Digitale-Personalentwicklung.pdf
• Lautenbacher, Siegfried/Klier, Alexander (2018): Digitales Corporate Social Learning. Blogbeitrag verfügbar unter https://www.bea-services.de/blog/Digitales%20Corporate%20Social%20Learning
• LinkedIn Learning (Hrsg.)(2018): 2018 Workplace Learning Report. The Rise and Responsibility of Talent Development in the New Labor Market. Studie verfügbar unter https://learning.linkedin.com/content/dam/me/learning/en-us/pdfs/linkedin-learning-workplace-learning-report-2018.pdf
• Staples, Tanya (2018): Introducing the 2018 Workplace Learning Report: Talent Development’s New Role in Today’s Economy. Blogbeitrag verfügbar unter https://learning.linkedin.com/blog/learning-thought-leadership/introducing-the-2018-workplace-learning-report--talent-developme