Resistência a mudança — uma curta reflexão sobre como “incomodar” menos o ambiente (ao menos tentar!), se você é um agente de “transformação”!
N a última terça-feira, dia 13/03/19, iniciei um curso muito interessante pela plataforma Software Zen, do grande Alisson Vale. O curso é o “The Agile Coaching DNA, capitaneado pelo renomado Manoel Pimentel, onde é apresentado o modelo escrito no livro homônimo do próprio Manoel, onde o cerne principal é mostrar os 5 pontos (catalisar melhorias, promover a conscientização, aumentar o senso de propriedade, desenvolver competências e facilitar a remoção de barreiras) que um Agile Coach necessita buscar incorporar ao seu DNA.
Dentre os vários pontos discutidos nessa primeira aula o que mais me despertou a vontade de sintetizar esse aprendizado foi o que consiste a resistência a mudanças. Em uma definição, até de forma bem rasa, abro a minha reflexão:
resistência
substantivo feminino
1.
ato ou efeito de resistir.
2.
propriedade de um corpo que reage contra a ação de outro corpo.
A ação de resistir a algo é inerente do ser humano. Resistir ao novo, resistir a permanecer no mesmo estado, resistir ao velho, resistir a si mesmo, resistência a qualquer coisa que ele veja como ameaça.
Mudanças e as emoções
Para entender o que mexemos nos indivíduos quando falamos em MUDANÇA, vamos voltar os olhos ao modelo SCARF, modelo criado por David Rock, que pontua como o cérebro reage a atitudes e como reconhece as ameaças sociais.
David Rock, em suas pesquisas, pontuou 5 necessidades básicas do cérebro social. Quanto menos essas necessidades são negligenciadas, menos ativadas elas são no sistema límbico. São elas:
– Status: todo ser humano tem a necessidade de entender e saber sua posição em um grupo social. As pessoas também precisam ser valorizadas e respeitadas. O modelo de feedback, implementado em grandes organizações, foi observado como uma arma contra essa necessidade, desvalorizando colaboradores e reduzindo a produtividade.
– Certeza: é fundamental que as pessoas trabalhem com seu status de certeza contemplado. Todos precisamos do mínimo de segurança para desempenhar nossos papéis e, quando estamos com o status de certeza afetado, tornamo-nos inseguros, indecisos e trabalhamos na defensiva. As ideias não acontecem, a empresa não inova e um ambiente de guerra em busca de culpados é criado.
– Autonomia: ter o mínimo de autonomia também se encaixa como uma necessidade básica, afinal, as pessoas querem fazer escolhas, ter liberdade para tomar as próprias decisões. É uma necessidade diretamente ligada ao Status.
– Relações: o status de pertencimento é fundamental para que o indivíduo se sinta integrado a um grupo social. Nós somos seres sociais e só atingimos a plenitude vivendo em sociedade. Ter pessoas ao redor que apoiam e compartilham de ideias semelhantes é fundamental para que o colaborador não se sinta isolada, solitária e triste.
– Justiça: Essa necessidade é tão poderosa que, quando um indivíduo se sente injustiçado, pode tomar atitudes extremas, com o sistema límbico totalmente no controle. Quando alguém se sente injustiçado ativa sentimentos como raiva e frustração, altamente tóxicos para o ambiente corporativo.
Todo ser humano tem essas cinco necessidades, porém a ordem de importância muda para cada um, nem sempre a necessidade de status de um é a mesma para o outro, embora todos a tenhamos. (Fonte: https://www.fellipelli.com.br/2016/11/17/o-modelo-scarf-no-ambiente-organizacional/)
Entendendo o Modelo SCARF, faz todo sentido a frase acima e mais ainda quando analisamos todos os comportamentos que encontramos nas organizações em que passamos e vivenciamos todas essas questões de ameaças sociais na pele e que vão causando muitas barreiras no trabalho de quem deve pensar em mudanças.
E m contraponto, o Manoel Pimentel sugere um modelo que tem a intenção de minimizar a fricção das mudanças nas organizações. O modelo sugerido é o Minimum Viable Improvement, onde é preconizado a mudança através das pequenas ações, grandes mudanças baseadas em cima de papéis e modelos pré-concebidos costumam inibir o sucesso das iniciativas.
Levando o modelo MVI para ambientes onde já estive e avaliando sucessos e insucessos em tentativas dentro dessas iniciativas, avalio os pontos da seguinte forma:
- Procure por lugares inesperados — Costumamos supor que as primeiras melhorias devem vir do modo de trabalho do time, mas e se esse time estiver em uma corporação onde o time é apenas “tarefeiro”? Enxergue além!
- Um dia de cada vez — Sair das caixas dos frameworks e focar em comportamentos, deixar a coisa mais orgânica do que “doutrina”. Mudar mentes é algo prepotente demais, vise nos comportamentos.
- Não use rótulos — Os rótulos causam resistência pois sempre existe o medo de que alguém está tirando seu status quo. Frameworks na maioria das vezes chegam estigmatizados por isso.
- Papéis vêm por último — Evite iniciar a jornada de mudança alterando as posições e cargos.Falar para um CEO, diretor, superintendente, que a partir de segunda-feira a organização é de estrutura organizacional horizontal e que os times passarão a ter autonomia em suas decisões…depois disso é só passar no RH. Terceira guerra mundial corporativa!!!
- Sobreviva hoje para lutar amanhã — Chegar com “o pé na porta” criticando o modelo já vigente na organização, não vai rolar! Seja sensato!
- Ajude a organização a visualizar pequenos benefícios — Metrifique os pequenos/rápidos ganhos, ganhe a “alta cúpula”!
- Validar pequenas hipóteses — Você vai ter que começar pequeno! Conheça o contexto que está inserido e construa-meça-aprenda, faça com que as pessoas acreditem no valor do que fazem e não porque “tem que ser assim”!
Concluindo
Esse texto tem como intenção assimilar os conhecimentos que terei com o curso, consequentemente é uma forma de trocar informações e validar boas práticas, compartilhar os desafios e experiências vividas dentro de ambientes corporativos complexos, onde todos os dias alguém tem a missão de realizar uma TRANSFORMAÇÃO, algo que muitas vezes parece impossível.
Portanto, baseie-se na simplicidade e alcance os resultados esperados. ;)
