Agilität? — Entscheidungen sind entscheidend!

Sie sind auf dem Weg mit Ihrer Organisation agiler zu werden?

Dann haben Sie sich bestimmt schon einmal die Frage gestellt: „Wie treffen Sie im Team ihre Entscheidungen?“. Denn wenn wir über Selbstorganisation, Agilität, VUCA World, etc., sprechen, dann spielt die Form der Entscheidungsfindung in Organisationen eine zentrale Rolle.

In vielen Organisationen führt die Auseinandersetzung mit dem Thema der Entscheidungsfindung dazu, dass sich Teams und Führungskräfte zum ersten Mal bewusst machen, nach welchen Prinzipien sie tatsächlich vorgehen, um relevante Entscheidungen zu treffen.

Warum ist es aber so wichtig, sich mit der Art und Weise der Entscheidungsfindung auseinander zu setzen, wenn man agiler werden möchte?

  1. Wie die wirklich wichtigen Dinge entschieden werden, gibt Aufschluss darüber, wie die Organisation tickt, welche Verantwortung bei den Führungskräften und welche bei den Mitarbeitenden liegt. In der Auseinandersetzung mit der Frage beginnen Teams, ihre gewohnten und oft unbewussten Muster der Entscheidungsfindung sichtbar zu machen. Erst dadurch werden sie veränderbar, sollte sich herausstellen, dass die Art wie entschieden wird gar nicht zu dem passt, was das Team anstrebt.
  2. In selbstorganisierten Unternehmen wird dort entschieden wo die Expertise liegt. Nicht die Führungskraft, sondern die Expertin in dem Thema hat das nötige Wissen, um schnell gute Entscheidung zu treffen. So steigt die Umsetzungsgeschwindigkeit, die Mitarbeitenden haben mehr Verantwortung und damit mehr Vertrauen.
  3. Verteilte Macht ist das Ziel aller Ansätze der Selbstorganisation und Macht hat diejenige Person im System, die unternehmensrelevante Entscheidungen treffen kann.
  4. Auch die Transparenz ist ein weiterer wichtiger Wert agiler Organisationen. Wo werden bei Ihnen wichtige Entscheidungen getroffen? Zu zweit hinter verschlossenen Türen im Chefbüro oder im Teammeeting, in dem extra Zeit für unternehmensrelevante Entscheidungen geblockt ist? Dokumentation und Sichtbarmachen der getroffenen Entscheidungen für alle in der Organisation sind Voraussetzung.
  5. Ein weiteres Element agiler Systeme ist der Modus „test-operate-test“. Was Unternehmen langsam machte, war der Anspruch, dass Entscheidungen bis ins Ende durchdacht und vorausgeplant werden mussten. Die „deutsche Ingenieurslösung“ führte zu langen Diskussionen und nie getroffenen Entscheidungen. Stattdessen lohnt sich die Frage: „Is it save enough to try, knowing that we can come back to this issue any time should troubles arise?“. Sie stammt aus dem Selbstorganisationsmodell Holacracy und ermöglicht rasche Entscheidungsfindung. Anstatt die Dinge schon im Vorhinein zu zerreden, werden im Sinne der lernenden Organisation Entscheidungen getroffen, wissend, dass sie jederzeit revidierbar oder veränderbar sind, wenn durch das Erproben neue Erkenntnisse da sind.

Die oben angeführten Aspekte beschreiben alle die Bedeutung des Umgangs mit Entscheidungen für den derzeit häufig gefragten Kulturwandel in Richtung erhöhter Agilität.

Dabei geht es nicht nur um den Moment des Entscheidens, sondern um den gesamten Prozess, der davor und danach in Organisationen passiert. Weiß eine Mitarbeitende zB., dass ihre Chefin Selbstorganisation einfordert, aber tatsächlich Letztentscheiderin ist, wird sie alles tun, um die Vorgesetzte in ihrem Sinn zu beeinflussen. Hat ein Mitarbeitender in der Organisation gelernt, dass Entscheidungen sowieso nicht nachhaltig umgesetzt werden, wird er sich im Moment der Entscheidung wahrscheinlich weniger einbringen. Entscheidungen und wie sie getroffen werden, sind somit kulturprägendes Merkmal in Organisationen.

Wie wird nun in agilen Organisationen entschieden?

Das klassische, hierarchische Modell der Entscheidungsfindung wurde von Tannenbaum als Entscheidungskontinuum beschrieben, das von autoritär — der Entscheidungsspielraum liegt beim Vorgesetzten — bis demokratisch — der Entscheidungsspielraum liegt bei der Gruppe — reicht. Es versucht zu erklären, welches Verhalten einer Führungskraft in verschiedenen Situationen zum Erfolg führt:

Quelle: R. Tannenbaum, W.H. Schmidt (1958): How to choose a leadership pattern. In: „Harvard Business Review“. 36/1958, pg. 95–102

In allen Entscheidungsstufen geht man von der fixen Rolle einer Führungskraft aus bei der die ursprüngliche Entscheidungsmacht liegt. Sie entscheidet, wieviel Entscheidungsmacht abgegeben wird.

Eine Antwort auf die Frage, wie Entscheidungsmacht in selbstorganisierten Teams von vorn herein anders verteilt werden kann, versuchen unterschiedliche Entscheidungsmodelle, wie z.B. das integrative Entscheidungsmodell (für mehr Details: https://medium.com/org-hacking/holacracys-integrative-decision-making-process-f750d4b82abc) oder das Modell des systemischen Konsensierens (für mehr Details: http://www.sk-prinzip.eu/das-sk-prinzip/zusammenfassung/) zu geben.

Was beide Ansätze miteinander gemein haben ist die verteilte Ermächtigung zur Entscheidung für einzelne und für Teams.

Zusammenfassend ist es wichtig, sich den Einfluss von Entscheidungsverfahren auf die Organisationskultur bewusst zu machen und das Verfahren zu wählen, das die Kultur unterstützt die man entwickeln möchte. Organisationen die es ernst mit der Selbstorganisation meinen, sollten sich daher mit der Frage auseinandersetzen nach welchen neuen Prinzipien Entscheidungen getroffen werden sollen.

Reflexion

Nach welchen Prinzipien gehen Sie in Ihrer Organisation vor, um relevante Entscheidungen zu treffen?

Dienen diese Prinzipien Ihrer gewünschten Kultur?

Autorin

Mag. Anna Jantscher, MHR
Principal der Beratergruppe Neuwaldegg


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