Innovar sin perder el rumbo
Primero de una serie de artículos sobre los fundamentos de la innovación empresarial.
Hoy en día la palabra Innovación está en boca de todos, pero especialmente en la mesa de los puestos ejecutivos que consideran necesario crear nuevas oportunidades dentro de su compañía. Sin embargo, la mayoría de estos directivos piensan que a diferencia de muchas de las operativas que realizan las compañías en su día a día como auditar, fabricar o comunicar, la innovación no tiene una metodología clara, ¿o quizá sí?
La innovación consiste en crear nuevas oportunidades para que una organización reinvente sus principales ofertas, flujos de ingresos o mejore la propuesta de valor para los clientes nuevos o existentes, pudiendo así renovar por completo todo su modelo de negocio. La innovación surge primero, de la comprensión de la estructura del mercado, segundo de la experimentación y tercero, de la anticipación a esos cambios.
¿Y cómo se hace?, sólo hay una respuesta corta; con actitud. Y en la respuesta larga; midiendo, arriesgando, probando y con trabajo, mucho trabajo.
Por ello, existen tres principios fundamentales para que una empresa pueda encontrar resultados innovando:
- Los pasos intermedios de obligado cumplimiento.
- Innovación no es optimizar, sino más bien experimentar.
- Actitud e inconformismo como objetivos.
Más adelante completaré la serie de artículos explorando los puntos 2 y 3, pero por ahora voy a desgranar lo que para mí es la clave de todo: Los pasos intermedios (1), o como decimos coloquialmente, cómo no perder el rumbo dentro de un proceso de innovación.
Los pasos intermedios nos permiten evaluar, medir y tomar decisiones en puntos del proceso que ayudan a la compañía al ya conocido “fail fast — learn fast”, el cual siempre nos permite obtener un nuevo aprendizaje, pero eso sí, fast y barato.
Todo proceso de innovación siempre viene por una necesidad, idea, prueba o similar que le llega al líder de innovación (si lo hay) y que debe decidir si se continúa o no, y cuánto se puede invertir.
Pero, ¿Qué pasaría si muchas ideas rompedoras se quedaran dentro de ese backlog interno?, ¿Y si la anticipación al mercado se encuentra en nuestro famoso “para otro momento”? Para ello, debemos fomentar el siguiente marco de trabajo que permita a las empresas decidir si una idea continúa o no de manera ágil, estructurada y fiable.
LOS PASOS INTERMEDIOS
0. Todo empieza con una idea / concepto / necesidad y continúa con un ¿Cómo hacemos esto?
- Gate-1: Prueba de concepto
- Gate-2: Diseño Operativo
- Gate-3: Prototipo
- Gate-4: MVP
El camino mostrado trata de ser una ruta de validación de hipótesis; dentro de cada Gate se debe validar que se cumplen las hipótesis fijadas, a lo que también hay que incluir no equivocarse en qué medir y en cuándo medirlo. Y se recomienda, aunque sea de manera sencilla realizar las fases en orden ya que puede que antes de llegar al MVP encuentres evidencias “empíricas” de que no va a funcionar.
La innovación no es un momento inspirador. Es un proceso largo de descubrimiento, experimentación y transformación.
Gate 1 : Prueba de Concepto
Durante la primera fase- a veces denominada como PoC-, suelen contrastarse las siguientes claves:
- ¿Existe el mercado para dicha idea, o se puede crear?
- ¿Aporta valor añadido a dicho mercado o sus usuarios?
- ¿Existe la tecnología necesaria para llevarla a cabo?
- ¿Sería rentable en diferentes escenarios?
- ¿Cuál es el beneficio real ? Outcome.
Como todo proyecto de innovación, esta primera fase de investigación, tratará de responder las preguntas planteadas, y posteriormente, si todas ellas se responden de manera positiva, habremos superado la Gate-1 y sabremos que aunque puede ser arriesgado, existen hipótesis de valor añadido (diferenciación / experiencia) o rentabilidad que llevan la balanza al lado positivo.
Esta etapa debería durar el tiempo mínimo necesario para responder a todas las preguntas y debería involucrar a expertos de innovación, analistas y SME’s del sector y la tecnología. En esta fase -más de papel y números-, es importante establecer los valores económicos por los cuales validaremos la rentabilidad, aumento de ingresos, reducción de gastos o inversión en marca e imagen, que pueden ser los valores a tener en cuenta a la hora de realizar las hipótesis del análisis de viabilidad y rentabilidad financiera.
Gate 2: Diseño Operativo
Una vez hemos pasado el corte o Gate-1, se debe realizar una fase corta de diseño técnico y táctico, donde se buscará validar lo siguiente:
- ¿Encaja dentro de mi organización? ¿ Podemos prepararnos para operar este nuevo producto/servicio/modelo ?
- ¿Somos capaces de llevarlo a cabo?
- ¿Qué palancas necesitamos para realizarlo?
Por otro lado, muchas veces cuando leemos diseño, pensamos en wireframes o pantallas, y estaremos en lo correcto en muchos casos, pero en innovación, diseño incorpora también el diseño operativo que debería abarcar la compañía para seguir con los siguientes pasos. Y sólo en ideas que involucren software, se debe incorporar un diseño de alto nivel técnico que permita entrever la viabilidad de la solución.
Gate 3: Prototipo
Durante la fase de Prototipo, el proyecto se adentra en una fase muy diferente donde se involucran otro tipo de perfiles al desarrollo y análisis. Se deberían realizar las primeras pruebas de una parte del nuevo producto o servicio, pero estas pruebas no deben ver la luz con clientes reales y en el caso de software, no haría falta abarcar la funcionalidad completa. Bajo mi perspectiva, muchos de los proyectos que han pasado por Gate-1 y Gate-2 finalizan en este punto por la complejidad e inversión necesaria para validar algunas de las ideas. Es por ello, que la creación de aceleradores en este punto es diferencial a la hora de realizar proyectos de estas características.
En el caso de software, el prototipo debería ser capaz de mostrar los flujos de un usuario, la experiencia y que permita entender cómo funciona y qué valor añadido aporta. Podríamos decir que la Gate-3 es la rampa de despegue hacia el MVP ( Mínimo Producto Viable ).
Gate 4: Mínimo Producto Viable
Las expectativas suelen ser muy altas de cara a realizar o lanzar un MVP, ya que será donde encontramos los primeros feedbacks de usuarios o clientes reales, los cuales experimentan por primera vez el nuevo producto o servicio y aportaran el dato más importante: Product — Market Fit .
Y para ello, además de todas las tareas operativas para la preparación y puesta a punto del MVP, es vital identificar la métrica fundamental que representa el valor del producto — “North Star Metric” — y determinar cuál es la frecuencia con la que dicha métrica debería de medirse o compararse.
Suponiendo que hayamos superado todas las Gates, será el momento de re-evaluar el proyecto y decidir si es un GO o un NOT GO. Hasta esta fase hemos podido realizar inversión, pero una vez debamos tomar la decisión, se debe realizar un análisis que certifique (validación de hipótesis) que existe un valor real dentro de la organización, y que ese valor será recibido sin que la compañía pierda eficiencia real.
Y os preguntaréis ¿Cómo consigo saber todo esto?, si se ha realizado un buen approach desde la Gate 1 a la 4, vendrá intrínseco en cada uno de los pasos.
El esfuerzo e inversión durante cada fase llevará un aprendizaje continuo pero también iremos viendo las respuestas al ¿Por qué ? ¿Para qué ? y ¿Cómo? que tanta tranquilidad nos darán cuando tengamos la versión 2.0 lanzada a mercado.
¿GATES PARA TODOS O SÓLO PARA ALGUNOS?
Como consecuencia de conocer el flujo de innovación, muchas organizaciones se preguntan si este proceso es viable tanto para pymes y start-ups como para grandes compañías, y mi respuesta suele ser; Sí, desde luego, ya que las Gates proporcionan orden y enfoque a las start-ups y dinamismo, validaciones y nuevas ideas a grandes corporaciones.
Las evidencias siempre son el mejor ejemplo y por ello grandes corporaciones han ido incorporando métodos y procesos que con el tiempo han validado sus resultados. Por ejemplo, desde IBM se ha creado el concepto de Innovación IBM Garage, mediante el cual IBM aporta valor a sus clientes en cada una de las fases ya comentadas. Este método trata de enlazar estas fases, con el fin de optimizar la experimentación en cada una de las iniciativas a través de un proceso abierto (tecnologías, mercado, tiempos ) pero que su vez mantiene un proceso secuencial de validaciones, tan importante a la hora registrar el proceso y avance del equipo de Innovación.
Tanto grandes corporaciones como Startups y sus Seed Investors, han encontrado en este método la única manera de asegurar resultados -tarde o temprano- en los equipos de Innovación, y como ejemplo, a continuación os adjunto una de las tablas utilizadas por Angel Investors para explicar y tratar de analizar a las empresas que se encuentran creando nuevos productos o mercados:
Como podemos observar, trata los mismos conceptos de manera parecida y bajo los mismos principios, siendo lo única diferencia, la velocidad a la que uno u otro pueden trabajar para sacar adelante el trabajo. Lo que sí tienen ambos en común y considerándolo como lo más importante -de ahí que existan dichas metodologías-, es que no hay que perder el rumbo.
De hecho, esto nos permite concretar que la combinación de estas estrategias puede ayudar a eliminar el riesgo en el desarrollo de nuevas ideas.
Finalmente, todo lo comentado forma parte de mi experiencia y aprendizaje, tanto en entornos externos como internos, y me encantaría que comentarais qué os parece o qué otros enfoques pueden existir para que podamos completar lo expuesto. Muchas gracias.
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Gráfica 1 — Product Market Fit : https://astra.finance/blog/measuring-product-market-fit-and-core-data/
Gráfica 2 — IBM Garage: https://astra.finance/blog/measuring-product-market-fit-and-core-data/
Tabla 1 —Startups : http://bloomium.com/conocer-la-diferencia-entre-el-mvp-y-poc-puede-salvar-tu-negocio/
