De adoptie van een sociaal intranet ontleed.
Een sociaal intranet komt pas echt tot leven als medewerkers het omarmen. Maar daarvoor zullen ze het eerst leuk, inspirerend, noodzakelijk, prettig en/of makkelijk moeten vinden. Hieronder lees je hoe je dat voor elkaar krijgt.
Laat ik meteen maar beginnen met een eerste reality check. Adoptie is niet iets eenmaligs. Desondanks wordt het nog wel vaak zo gezien. Zonde, maar begrijpelijk. In de wittebroodsweken na live-gang van het intranet is er aandacht en enthousiasme in de organisatie, een projectteam en een budget. Daarna trekt de karavaan weer verder, omdat er nieuwe projecten staan te wachten. Alleen zit adoptie er dan nog niet op. Die heeft blijvend aandacht nodig. De organisatie moet investeren in een cyclisch proces. Geen makkelijke boodschap misschien, maar wel een die lucht kan geven. Het hoeft namelijk niet allemaal in die eerste paar weken te gebeuren. In verschillende adoptie-trajecten, kun je telkens andere elementen van het platform onder de aandacht brengen.
Breng focus aan!
Dat je niet in die eerste paar weken alle elementen van het platform aan iedereen in de organisatie hoeft te verkopen is fijn. Een sociaal intranet is namelijk nogal veelomvattend. We hebben voor organisaties gewerkt waarbij het intranet primair diende om de betrokkenheid, de organisatiewaarden of de motivatie van medewerkers te stimuleren. Er zijn organisaties die het intranet inzetten om expertise en kennis met elkaar te delen. En dan zijn er nog de organisaties waar het intranet bedoeld is om het ondernemerschap van medewerkers aan te wakkeren. Dit zijn allemaal even legitieme invalshoeken. Wat dat betreft is een sociaal intranet net een Zwitsers zakmes. Het kan veel, maar krijgt zijn echte betekenis pas in de handen van de gebruiker. Het nut van een intranet is minder eenduidig dan -pak ‘m beet- het nut van een klantendatabase.
Strategische koers
Omdat dat nut zich in eerste instantie niet direct openbaart, is het belangrijk dat de organisatie er strategisch duiding aan geeft. Gebeurt dat niet, dan zullen veel medewerkers moeten gissen naar het waarom. Bovendien gaat het ook niet om het verkopen van het middel, maar om het verkopen van de bijbehorende strategische visie over de organisatie.
Een scherpe keuze maakt de rest ook makkelijker. De organisatie hoeft niet alle functionaliteit uit te leggen, maar kan zich beperken tot dat wat voor het strategische doel van belang is. Zo voorkom je dat medewerkers verdrinken in de hoeveelheid mogelijkheden. Ga er maar vanuit dat het voor veel van hen de eerste kennismaking is met een sociaal intranet. Deze focus helpt ook in de communicatie naar medewerkers. Wat is het beoogde gedrag dat je van medewerkers wil? Als het goed is vloeit dat helder voort uit het strategische doel. In de communicatiecampagne kun je precies dat gedrag stimuleren met inspirerende voorbeelden, verhalen en casestudies. Ook het kritisch bepalen of het intranet succesvol is, wordt makkelijker met een afgebakende visie. In plaats van kijken naar vanity metrics zoals de activiteit op het platform (wat op zichzelf niks zegt), meet je kwalitatief. Bijvoorbeeld verhoogde medewerkers betrokkenheid of de hoeveelheid ontsloten kennis.
Dat je in de initiële adoptie fase een keuze hebt gemaakt, betekent niet dat je in een later stadium niet alsnog voor een andere strategische doelstelling kunt kiezen. Dat is juist het voordeel van zo’n lange termijn adoptie. Fase één adoptie zou bijvoorbeeld kunnen draaien om het communicatiever maken van de organisatie. Een jaar later kan ervoor worden gekozen om kennisdeling centraal te stellen. In steeds nieuwe adoptie projecten, kun je iedere keer weer aandacht en momentum in de organisatie genereren voor het intranet. Zo blijft het intranet altijd vers en voorkom je een launch and leave syndrome.
Zoek de enthousiastelingen!
Gebruik van het intranet is in bijna alle gevallen vrijwillig. Ga er maar vanuit dat het gros van de medewerkers niet direct zal staan te juichen om het zoveelste nieuwe systeem te gaan gebruiken. Mensen zijn gewoontedieren en houden niet van verandering. Maak daarom zo veel mogelijk gebruik van de mensen in de organisatie die wel enthousiast zijn. Dat is niet alleen beter voor je eigen gemoedsrust; het is ook aantoonbaar effectief.
Al in 1962 liet professor Everett Rogers overtuigend zien dat de verspreiding van nieuwe technologie of innovatie altijd volgens een vast stramien verloopt. Hij vatte dit visueel samen in zijn inmiddels beroemd geworden innovatie adoptie curve (zie hierboven). Op veel kleinere schaal geldt deze curve ook voor de adoptie van een sociaal intranet. De innovators en early adopters zijn persoonstypen die het makkelijkst te porren zijn voor verandering. Daarnaast zijn het vaak ook mensen die informeel veel invloed hebben. In aanvang heb je hen gewoon nodig. Zorg daarom dat je hiervoor een gestructureerde aanpak hebt.
Ambassadeursteam
Veel organisaties doen dat met behulp van een ambassadeursteam. Voor zo’n team werven ze medewerkers die in in een van beide categorieën vallen. In een organisatie komen ze vaak al vanzelf bovendrijven als je een algemene oproep naar vrijwilligers doet. Daarnaast sturen wij ook altijd een vragenlijst uit. Hierin kun je gericht vragen welke collega’s in de organisatie bepalend zijn voor de samenwerking en communicatie (informele leiders). De werving van deze mensen start overigens lang voordat het sociale intranet er is. Eigenaarschap van innovators en early adopters is cruciaal, en daarvoor zul je hen al vroeg in het proces een stem moeten geven. Na lancering worden het echte boegbeelden voor het sociale intranet in de organisatie. Hun succesverhalen zullen de rest van de organisatie inspireren.
Heel veel platformen blijven hangen in de eerste fase. De relatief kleine groep van innovators en early adopters is de enige die er actief gebruik van maakt. De organisatie is er niet in geslaagd om de kloof (chasm) te overbruggen van early adopters naar early majority. De early majority is pragmatisch ingesteld. Ze nemen geen genoegen met alleen maar een cool, nieuw product, maar willen weten hoe het ze helpt hun werk beter te kunnen doen.
Kies een doelgroep uit de organisatie
Om hen ook aan boord te krijgen in de adoptie, kun je gebruik maken van de zogenaamde ‘beachhead’ strategie. De term ‘beachhead’ komt uit de Tweede Wereldoorlog. De geallieerden kozen er bewust voor om via het strand van Normandie Europa binnen te vallen. De gedachte erachter was dat als dat gebied eenmaal in geallieerde handen was, de rest van Europa makkelijker zou volgen. Het idee van deze strategie in een organisatiecontext is dat je je richt op een bepaald deel van de organisatie. In eerste instantie ‘verover’ je dat deel, voordat je de rest van de medewerkers probeert te overtuigen.
Bij zo’n strategie zoom je in op een specifieke groep medewerkers die een belang heeft bij het nieuwe intranet. In gemeenten is dit bijvoorbeeld de ondernemingsraad (OR). Ze vertegenwoordigen een brede achterban in de organisatie en communiceren hier regelmatig mee. Ze hebben frequente interactie met medewerkers nodig, om hun standpunten helder te krijgen. In ziekenhuizen is de Verpleegkundigen Advies Raad (VAR) een vergelijkbare groep. Zij spreken namens alle verpleegkundigen uit het ziekenhuis met het bestuur. Maar misschien is er in jouw organisatie wel een groep jongeren actief die zich beter wil organiseren, of een netwerk van ambitieuze vrouwen?
Naast dit soort afdeling overstijgende groepen kun je ook naar specifieke afdelingen kijken. Buitendienstmedewerkers bevinden zich bijvoorbeeld al in een unieke situatie. Ze zijn veel onderweg en zitten zelden of nooit achter een bureau. Waarschijnlijk hebben zij vooral baat bij een mobiele app, om zo snel medewerkers of informatie te kunnen vinden. En wat te denken van het Klant Contact Centrum (KCC)? Zij zijn elke dag ontzettend druk met het afhandelen van allerlei klantvragen. Hun behoefte ligt veel meer in het snel de juiste vraag bij de juiste medewerker te krijgen, zonder dat ze voor elke vraag de hele organisatie door hoeven. Allemaal mogelijke usecases om bij aan te haken.
Een laatste optie is om te zoeken naar groepen die al externe social tools gebruiken. Denk aan teams die al Whatsapp groepen gebruiken voor onderlinge communicatie. Bij een zorginstelling waar we voor werkten, bleken er ‘huiskamer’ Facebook groepen te bestaan voor de communicatie met familie van patiënten. Het spreekt voor zich om met dit soort groepen te starten. Voordat T-Mobile een social intranet had, werd daar voor interne kennisuitwisseling gebruik gemaakt van de Facebookgroep ‘T-Mobile Social’. In 2010 werd deze groep opgericht om sneller intern met elkaar te kunnen communiceren. Het bleek de oplossing te zijn voor medewerkers in de winkels die snel vragen van klanten wilden kunnen doorspelen naar het hoofdkantoor. Andersom konden medewerkers op het hoofdkantoor de ontvangen complimenten of klachten doorgeven aan het winkelpersoneel. Deze groep was de reden dat T-Mobile koos voor een social intranet. De groep werd overgezet naar dat platform en is tot op de dag van vandaag de meest actieve groep.
Neem een communitymanager in dienst!
Om continue adoptie te borgen, heb je een community manager nodig. Daarover bestaat inmiddels wel brede consensus. Desondanks zijn er nog steeds organisaties die denken het zonder community management te redden.
Ik geef toe: In een ideale wereld vervult iedereen in de organisatie gedeeltelijk de rol van community manager. Zover zijn we jammer genoeg nog lang niet, dus tot die tijd zal iemand formeel die rol moeten pakken. Het werkt niet om een medewerker die functie erbij te laten doen. Prioriteiten blijven dan altijd bij het reguliere werk. Wij pleiten in organisaties voor de vaste aanstelling van een community manager. Bij voorkeur is dat iemand die al een goed netwerk in de organisatie heeft. Diegene moet wel eerst nog worden omgeschoold.
Competenties community manager
Een bekende valkuil is dat een community manager te veel zelf doet. Terwijl het juist balans vraagt tussen zelf het initiatief nemen en anderen aansporen, prikkelen of aanmoedigen actief te worden. In eerste instantie zit dat vooral in de nauwe samenwerking met de eerdergenoemde ambassadeurs. Die laatsten hebben ook een actieve rol op het platform. Als community manager schep je de optimale condities waaronder communicatie en samenwerking plaats kan vinden. Het goede voorbeeld geven, belonen van gewenst gedrag, en moderatie op inhoud behoren allemaal tot het takenpakket. In veel organisaties werkt de community manager intensief samen met de intranet redactie en interne communicatie. Met hen wordt content gemaakt die aansluit op de behoeften van de medewerkers. Daarnaast krijgen medewerkers training en ondersteuning om zelf nieuwsberichten, vlogs of blogs te schrijven.
Als je een community manager werft, hoe ziet zo’n functieprofiel er dan uit? Een aantal jaar geleden schreef mijn compagnon Kirsten Wagenaar hier al een uitgebreide blog over op Frankwatching. De zeven kerntaken van een effectieve community manager, is nu nog steeds relevant. Kennismanagement consultant Stan Garfield maakte ook een uitgebreide uiteenzetting over dit onderwerp. Hij voert hierin zijn SHAPE model op. SHAPE staat voor Schedule (organiseren van activiteiten), Host (initiëren van bijeenkomsten of sessies), Answer (het beantwoorden van vragen), Post (informatie delen en discussies starten), en Expand (het werven van nieuwe deelnemers en inhoud).
Groepen op het intranet
Elke groep die wordt gestart op een sociaal intranet kun je zien als een mini community. Dat kan een community of practice zijn voor beleidsmedewerkers in de organisatie die onderling kennis willen uitwisselen. Of een community of interest bijvoorbeeld voor het uitwisselen van recepten. Om succesvol te worden heeft elk van die groepen zelfstandig community management nodig. De meest succesvolle aanpak is een train-de-trainer aanpak waarbij de aangestelde community manager groepsbeheerders traint om zelf hun eigen communities te onderhouden. Bij de KLM worden regelmatig trainingen gegeven in community management voor groepsbeheerders. Er is zelfs een groep voor community managers op hun Yammer platform. Ook bij Alliander helpt de afdeling communicatie groepsbeheerders op weg met tips en trucs voor het onderhoud van de groepen. Het Duitse Bosch heeft zelfs een officieel certificeringsprogramma voor verschillende niveaus van community management.
Houd rekening met de organisatiecultuur!
Culture eats strategy for breakfast. Deze uitspraak van management consultant Peter Drucker is in bijzondere mate van toepassing op de adoptie van sociale intranetten. In alle jaren dat we organisaties ondersteunen bij de adoptie van sociale intranetten, is ons altijd opgevallen dat er organisaties zijn waarbij het bijna vanzelf gaat en organisaties waar het hangen en wurgen is. In een organisatie als Bol.com hebben medewerkers nauwelijks aanmoediging nodig om het sociale platform (Workplace van Facebook) te gebruiken. Experimenteren, samenwerken en innoveren staan sinds de oprichting van het bedrijf al hoog in het vaandel. Het DNA van de organisatie maakt dat een sociaal platform nauwelijks uitleg nodig heeft en medewerkers zich er direct thuisvoelen.
Om te begrijpen hoe het komt dat het bij de ene organisatie instant van de grond komt, terwijl het een andere organisatie er blijvend mee worstelt, moeten we even een uitstapje maken naar het Concurrerend Waarde Model van Robert Quin. Dit model (zie hierboven) verdeelt organisaties in in vier verschillende cultuurtypen:
- de clan (organisaties met veel samenwerking en een groot saamhorigheidsgevoel),
- de adhocacry (innovatieve organisaties met een hoge experimenteerdrift),
- de hierarchy (traditionele organisaties met een sterke structuur en interne controle),
- de market (organisaties met een sterke drang naar competitie en groei).
Adoptie van een sociaal intranet verloopt het meest soepel bij adhocracies. Het gedrag dat in zulke organisaties al wordt beloond, is precies hetzelfde gedrag dat helpt bij succesvol gebruik van een sociaal intranet. Samenwerking wordt actief opgezocht, iedereen deelt openlijk kennis met elkaar, er wordt veel waarde gehecht aan ideeën uit de organisatie en er is er een grote hoeveelheid vertrouwen. Adhocracies zijn vaak snel groeiende start-ups zoals Bol.com of Tech bedrijven.
Zorginstellingen en non-profits vallen vaak in de clan categorie. Clans zijn door het sterke groepsgevoel van nature ook geschikt voor een vlotte adoptie.
Voor hierarchies en markets is het lastiger. In een typische market is er vaak ook veel interne concurrentie. Actieve kennisdeling loont niet, want je loopt dat het risico dat iemand er met jouw idee vandoor gaat. In een hierarchy zullen medewerkers ook niet snel het achterste van hun tong laten zien op een intranet. De impliciete verwachting in die organisaties is toch dat managers met de ideeën en beslissingen komen. De autonomie onder medewerkers is gemiddeld lager dan bij een adhocracy, er is vaak sprake van aangeleerde hulpeloosheid.
Veranderprogramma
De manier om in deze organisaties toch adoptie van de grond te krijgen is door het onderdeel te maken van een breed verander programma. Bij ATOS was het sociale intranet een onderdeel van een bredere verandering die de organisatie wilde doormaken. De CEO, Thierry Breton, wilde de productiviteit van zijn medewerkers verbeteren. Omdat ontzettend veel kostbare tijd aan e-mail verloren ging en medewerkers worstelden met information overload, introduceerde hij een ‘Zero Email’-programma. Daarvoor werd een change management programma opgestart. Leidende vragen hierbij waren: Waar doen we dit voor? Waar hebben we precies last van? En hoe gaan we dat verbeteren? De focus van het traject lag op het gedrag van medewerkers en niet op gebruik van een enkele tool.
Langdurige (organisatie-)verandering heeft de grootste kans van slagen als je het stap voor stap doet. Het maturity model van Simon Terry is een handige leidraad hiervoor. Het knipt het gewenste gedrag op in verschillende stappen die je achter elkaar doorloopt. In een organisatie waarin men niet gewend is om buiten afdelingen samen te werken, heeft het geen zin om dit als strategisch startpunt te nemen voor het intranet. Medewerkers zullen zich eerst comfortabel moeten voelen om hun kennis met anderen te delen, voordat ze zich wagen aan samenwerking of innovatie. In een eerste fase (connect) zou de wat meer traditionele organisatie zich om te beginnen, bijvoorbeeld kunnen richten op het in contact brengen van medewerkers vanuit verschillende afdelingen. Hiervoor kun je fysieke ‘koffie dates’ organiseren, een carpool organiseren via het intranet of een hardloopgroep voor een goed doel starten. Als medewerkers in de organisatie die ‘anderen’ buiten hun eigen afdeling eenmaal hebben leren kennen, is de stap naar actief informatie delen al wat kleiner geworden. Elke organisatie kan via dit model zijn eigen tempo bepalen.
Een methodiek die de principes van samenwerking en transparant werken goed overbrengt, is Working Out Loud (WOL). De Duitse gigant Daimler zette het in om medewerkers digitale vaardigheden en online samenwerken te leren. WOL wil zeggen dat je work in progress zoveel mogelijk deelt met de rest van de organisatie (online en offline). Zo stel je je open voor feedback waarvan je leert en beter wordt. Een groot voordeel van WOL is dat je de voordelen ervan kan gebruiken om individuele medewerkers te overtuigen. En de organisatie profiteert lekker mee, omdat iedereen beter van elkaar weet waar ze mee bezig zijn en er minder werk dubbelop wordt gedaan. Het voert te ver om alle ins en outs van WOL hier toe te lichten, maar in mijn blog hierover kun je dat nog eens uitgebreid nalezen.
De rol van management
Elke organisatieverandering heeft bottom-up energie nodig (ambassadeurs) en top-down sturing (management). Als de introductie van een sociaal intranet niet gedragen wordt door hoger management, is het te vrijblijvend. Alleen het management heeft de middelen en het mandaat om de hele organisatie te mobiliseren. Als het project vanuit een enkele afdeling wordt aangestuurd, zijn de mogelijkheden te beperkt om echt langdurig effect te kunnen sorteren.
Daarnaast is het gedrag van het hoger management maatgevend voor de rest van de organisatie. Een sociaal intranet wint aan belang als de leiders uit de organisatie er zichtbaar zijn. Ze kunnen daarvoor een vorm kiezen die het beste bij hen past. Bij Alliander houden bestuurders een directie blog bij die uitnodigt tot dialoog in de reacties eronder. Medewerkers durven op het platform openlijk kritisch te zijn. De directie reageert daar op en is als gevolg daarvan transparanter geworden. Op BZK Plein, het intranet van het Ministerie van Binnenlandse Zaken, houdt een directeur een wekelijkse podcast bij waarin hij steeds een andere flex werker interviewt.
Managers scheppen de ruimte voor medewerkers om wel of niet hun stem te laten horen. Door oprecht te luisteren, te reageren en te waarderen zullen medewerkers eerder voor hun mening durven uitkomen. Naast de soft skills van managers, moeten er ook aanpassingen worden gedaan in de beloningsstructuur van de organisatie. Zaken zoals kennis delen en open samenwerking nemen pas echt een vlucht als er incentives aan worden gekoppeld. Bij ATOS werden vijfduizend managers getraind om het sociale intranet te promoten door succesverhalen met hun medewerkers te creëren. Dit werd gekoppeld aan hun salaris. Degene met de meeste succesvolle initiatieven, kwam in aanmerking voor een bonus. Bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken mag elke flex werker tien procent van zijn tijd besteden aan ontwikkelen en leren. In de personeelsgesprekken met hen wordt benadrukt dat het sociale intranet het belangrijkste instrument is voor de afdeling Flex en dat dagelijks kijken op Plein BZK een wezenlijk onderdeel is van goed functioneren.
Hoe past het intranet in de digitale werkplek?
Een sociaal intranet gaat email verkeer in een organisatie niet overbodig maken. Iedere organisatie heeft tal van applicaties die helpen bij online communicatie en samenwerking. Het is dan ook goed om aan te geven hoe het intranet in dit soms wat versnipperde ict landschap past.
Beheer
In formeel beheer kun je vastleggen voor welke doeleinden de verschillende tools geschikt zijn. Neem hierin de werkzaamheden van medewerkers als uitgangspunt en niet de beschikbare tools. Beheer helpt ook bij verwachtingsmanagement. De organisatie kan erin uitleggen wat een sociaal intranet wel en niet kan. En dat het in sommige gevallen beter is om email te gebruiken, of Microsoft Teams. Wordt die uitleg niet gegeven dan zie je vaak dat medewerkers een sociaal intranet gaan gebruiken als een website, of als een veredelde email inbox.
Push versus pull
Email is een een push medium. De zender bepaalt wie, welke informatie ontvangt. Dat staat in schril contrast tot een pull medium zoals een sociaal intranet. Bij die laatste heeft de ontvanger de regie. Door zich te abonneren op feeds, lid te worden van groepen en personen te volgen, geeft de ontvanger aan in welke informatie hij is geïnteresseerd. Een sociaal intranet betreed je met een andere mindset. Het is niet helemaal de bedoeling dat je van elk geplaatst bericht op de hoogte bent. In tegenstelling tot email. Op basis van je rol en expertise, maak je een selectie uit het aanbod. Door het instellen van de juiste meldingen, voorkom je information overload.
Ook de manier van communiceren op een sociaal intranet verschilt van email. Omdat je er niet vanuit kan gaan dat iedereen je bericht leest, maak je deze zo vindbaar en aantrekkelijk mogelijk. Met heldere koppen, slimme trefwoorden en beeld vergroot je de kans om gevonden te worden.
Mail, Teams en intranet
De meeste organisaties gebruiken naast een sociaal intranet ook de applicaties van Office 365. Een veelgehoorde vraag is dan ook wanneer je welke tool het beste kunt inzetten. Mail en een sociaal intranet zijn voor de meeste medewerkers nog redelijk makkelijk uit elkaar te houden. Een vuistregel die wij vaak gebruiken is dat mail erg geschikt is voor een-op-een communicatie en een sociaal intranet beter werkt voor een-naar-velen communicatie. Het onderscheid tussen Teams (een chat applicatie met veel integratiemogelijkheden) en een sociaal intranet is niet altijd even evident.
In de praktijk werkt Teams heel goed voor taak-georiënteerd werk. In Teams wordt het dagelijkse werk binnen afdelingen of teams gedaan. De communicatie is er realtime, ad-hoc en gericht op resultaat. Een sociaal intranet is sterker voordat het project officieel start (de juiste mensen en expertise bij elkaar, lesson’s learned uit eerdere projecten) en na afronding ervan (delen van successen, best practices).
De collaboration pyramid van Oscar Berg maakt de rolverdeling tussen Teams en sociaal intranet nog eens visueel inzichtelijk. De onderste helft van de pyramide is nodig om tot een project of taakgericht werk te komen. Die inleidende processen worden door sociale platformen gefaciliteerd. Helaas onttrekt de opbrengst zich vaak aan het zicht; het is lastig te bewijzen dat net die ene klantvraag op het sociale intranet uiteindelijk heeft geleid tot een lucratief project in Teams. De bovenste helft (de uitvoering van het werk) is veel zichtbaarder, maar was nooit tot stand gekomen als die onderste helft van de pyramide niet had bestaan.
Het model van drie E’s van Swoop Analytics vertelt hetzelfde verhaal als de collaboration pyramid. Voor een goed functionerende organisatie heb je innovatie nodig en efficiënte uitvoering. Het sociale intranet genereert innovatie door de diversiteit aan meningen, ideeën, suggesties en discussies. Vervolgens kan in Teams met de meest kansrijke ideeën aan de slag worden gegaan.
What’s in it for de medewerker?
Ik ga er even vanuit dat jouw organisatie ook de eerdere zaken uit deze blog op orde heeft. Zo niet, dan wordt het überhaupt onmogelijk om medewerkers te overtuigen om het intranet te gebruiken. Ik geloof dat de enige manier is om sceptici te overtuigen is door hen een op een te spreken. Dit is helaas niet schaalbaar. Om hen gericht te kunnen helpen, is persoonlijke aandacht nodig. Die extra moeite betaalt zich op de langere termijn terug. Als je echt in staat bent om een probleem voor iemand op te lossen, bekeer je iemand tot een medestander voor je zaak.
Voordelen
Een manier om medewerkers te overtuigen is door hen de voordelen van het intranet te vertellen die voor iedereen gelden. Sociale intranetten hebben direct nut voor het uitvoeren van je dagelijkse werk. De meeste HR procedures zijn er te vinden; van declaraties tot uitleg over verlof aanvragen. Een rijk smoelenboek zorgt ervoor dat je snel de persoon met de juiste expertise in de organisatie kan vinden. En loop je ergens tegenaan waar je niet uitkomt? Dan kun je je vraag kwijt in de juiste groep, met een grote kans op een goed antwoord. Tot slot is het intranet ook de plek waar je via het organisatienieuws op de hoogte kunt blijven van het reilen en zeilen van de organisatie.
Maar dit is slechts een deel van de voordelen. Die andere voordelen ontdek je pas door met medewerkers in gesprek te gaan. Waar lopen zij tegenaan in hun werk? Welke processen kunnen eenvoudiger worden gemaakt? Zo raakten wij ooit in gesprek met een manager die een groot deel van zijn tijd kwijt was met het beantwoorden van steeds weer dezelfde vragen van zijn medewerkers. Op onze aanbeveling is hij vervolgens een wekelijkse blog gaan bijhouden. In de reacties konden medewerkers hun vragen stellen. Wat bleek? Vragen werden door andere medewerkers beantwoord, zonder dat de betreffende manager er nog aan te pas hoefde te komen. Bovendien werden vragen niet meer dubbel gesteld, omdat iedereen ze op een centrale plek kon lezen.
Als mensen langere tijd actief zijn op een sociaal platform, zullen ze de echte kracht van een intranet gaan zien. Bijvoorbeeld als een handig middel om intern je reputatie op te bouwen. Of dat je er je eigen leerproces in kan vormgeven. En wat te denken van het bouwen van een interessant nieuw netwerk van medewerkers? Dan gaat het om drijfveren als autonomie, competentie en verbondenheid. En medewerkers bij wie deze intrinsieke motivatie eenmaal is aangewakkerd? Die willen nooit meer terug.
