De desenvolvimento de softwares ao desenvolvimento de pessoas

Ao longo da minha carreira como desenvolvedor sempre estudei linguagens, frameworks, técnicas, busquei ferramentas, participei de palestras e fiz alguns cursos na área de desenvolvimento. Comecei a desenvolver software em 2004 e, 8 anos depois, em 2012, assumi o cargo de Coordenador de Desenvolvimento, passando a fazer gestão de pessoas, que é o meu tema foco neste post. Aqui vou descrever para vocês o que fiz, o que enfrentei e o que aprendi desde então.

Sempre que falamos com alguém sobre gestão ou liderança (escolha o melhor nome a ser dado) logo surgem na conversa clichês como: “Ninguém aprende a ser líder, isso é algo natural” ou “Liderança não se ensina e muito menos se aprende, ou você é líder ou você não é”, frases que costumam aparecer ainda mais quando falamos sobre Tecnologia, seguido do estereótipo de que o profissional da área é introspectivo e gosta de trabalhar sozinho. Claro, existem muitas pessoas assim e isso não é errado e nem muito menos ruim, são características que você tem que saber utilizá-las da melhor forma. Mas, na minha vida e com minha experiência, percebi que não é bem assim. Você consegue sim aprender a ser um líder, porém, cabe a você se tornar um chefe ou um excelente líder que encanta o seu time e é isso que tento fazer todo dia quando vou para o trabalho, pensando no que vou fazer hoje pra ser melhor do que ontem.

Antes de virar coordenador, em 2012, exercia uma posição de líder técnico, de referência no time, já que atuava como desenvolvedor mais Senior e Scrum Master. Essa foi a primeira barreira a ser quebrada, pois teria que focar em um lado da carreira em Y, Gestão de Pessoas, deixando de desenvolver Software, que sempre foi minha paixão, e passando a desenvolver Pessoas, o que se tornou a minha paixão.

O fato é que sempre tive aptidão para liderança. Quando decidi seguir adiante na minha carreira, precisava ter uma filosofia pra me guiar, então foquei muito no ditado “As pessoas precisam estar bem, pra fazer bem”. Não adianta esperar que um desenvolvedor junior, que ainda está na faculdade, entregue resultado na semana de prova de Cálculo 3 ou que um scrum master remova os impedimentos do time naquela semana em que sua filhinha está internada. Você tem que saber desses momentos e respeitá-los, conhecendo as características de cada um. Pode ter certeza que passada a fase difícil eles vão entregar muito mais, pois o respeito e parceria são base da relação entre líder e liderado. É necessário haver empatia entre eles.

No meu modelo de gestão, foco muito em três pilares que são transparência, propósito e autonomia, mas precisei ralar muito e aprender com cada perfil de profissional que fui líder até hoje pra ter tranquilidade de trabalhar dessa forma. A primeira barreira que precisei quebrar tem muita relação com a autonomia. Pois como é difícil para um desenvolvedor senior, de um dia para o outro, que conhece boa parte do código e tem a solução desenhada na cabeça para um determinado problema, deixar nas mãos de outra pessoa para desenvolver e esperar pela sua entrega. “Mas precisamos entregar rápido”, “Não podemos esperar”, “Porque você não faz logo?” foram muitos argumentos que ouvi, inclusive da minha própria cabeça, mas eu tinha uma boa resposta. Se eu sempre pegasse a atividade pra fazer, nunca conseguiria escalar as entregas do time, não sou um super herói, tenho um time e preciso confiar nele, preciso treiná-lo, deixar o ambiente apto, com o máximo de informação necessária e confiar na criatividade de cada um. Eles precisam de autonomia dentro do escopo de atividades deles pra que eles se sintam engajados e tenham ownership daquilo que estão fazendo.

Engajamento, por sinal, é uma palavra chave quando se espera resultado. Mas como engajar as pessoas? Como fazer o time comprar uma idéia, focar no resultado e sem parecer um formato de micro gestão ou de uma decisão imposta (sim, isso pode funcionar, claro, mas o resultado é muito mais eficiente quando o time sente que fez parte da decisão)?

Quando se quer saber o que uma pessoa ou um time decidiu fazer em uma determinada atividade, por exemplo, que linguagem vamos usar ou será que vale desacoplar essa feature em um micro serviço, geralmente são feitas estas perguntas:

O que será feito?

Como será feito?

Porque será feito?

Porém, essa não é uma boa abordagem, pois faz parecer que você não confia na decisão do seu time. Logo eles que são criativos e que precisam de autonomia pra decidir.

Que tal, então, fazer uma pequena mudança e inverter as perguntas para:

Porque será feito?

Como será feito?

O que será feito?

Essa mudança simples faz com que o time sinta que você confiou na decisão deles, pois falou primeiramente em propósito, uma das chaves do sucesso, e apenas no fim o que será feito, gerando autonomia de decisão da solução.

Já que estamos falando em propósito, essa foi a segunda barreira a ser quebrada e foi muito difícil, pois como definiria um propósito individual ou para o time se nem eu mesmo tinha os meus propósitos bem definidos?

E foi nessa parte que precisei me estudar muito. O que me motivava? Me engajava? Me inspirava? Eu não conseguia responder boa parte destas perguntas. Isso era preocupante, pois se eu não conseguia respondê-las, não conseguiria ajudar aos outros. Foi aí então que procurei muitas formas de ajuda, terapia, MBA em gestão em tecnologia, li muito, defini minhas metas pessoais e consegui traçar meu plano, para aí sim ajudar meu time. De tudo o que fiz, sem dúvida o que me ajudou muito e me fez evoluir como líder e pessoa foi ler o livro Drive, do Daniel Pink que, ao meu ver, é leitura obrigatória pra quem quer ser um excelente líder. Sendo assim, o conselho é, primeiro aprenda a liderar você mesmo e só assim conseguirá liderar os outros, pois eles vão seguí-los pelo exemplo que é e não porque é o chefe deles.

Em 2014, virei Gerente da área de Desenvolvimento e passei a liderar 25 pessoas, entre desenvolvedores, analistas de qualidade e agile coaches, todas elas de report direto a mim. Então um novo grande desafio começou, como vou conseguir liderar 25 pessoas? Como vou dar feedback? Como vou evoluir a carreira de cada um sendo justo com eles? Como vou saber se estão rendendo bem em suas atividades?

Assim como metodologia ágil, vejo que o foco da liderança tem relação com a melhoria contínua e inspeção e adaptação. Ao longo da minha carreira como líder já fiz muitos testes de muitas categorias, como por exemplo, já tentei participar das cerimônias com os times, fazer reuniões de grupos, retrospectivas, feedbacks, medir performance individual, ser mais rígido, ser menos rígido, fazer one on ones e muitas outras práticas. Algumas delas me trouxeram sucesso, outras nem tanto, outras geraram caos e outras ainda estou descobrindo.

Contudo, hoje, uma coisa é certa pra mim, um bom líder forma novos líderes. Quando digo isso não falo que vão fazer gestão de pessoas, falo apenas que serão referências para outras pessoas, mentores, que têm prazer e alegria em contribuir com os demais e passar o conhecimento que têm. Um bom líder conhece o seu time, considerando também sua vida pessoal pois é importantíssimo pra mim saber que está tudo bem com o bebê do meu especialista que logo logo vai chegar pra alegrar sua vida e de sua família, um bom líder olha para aquele desenvolvedor que está doente e o manda pra casa (e às vezes até indica um médico). Um bom líder pensa no seu time antes de pensar em si mesmo. E é isso que eu faço no meu dia a dia, independente de ferramenta ou processo, uma coisa é certa: conheça o seu time, converse com ele regularmente, crie uma empatia forte e seja parceiro, sabendo qual a expectativa de cada um e como você pode ajudá-lo.

O seu time é a sua principal ferramenta de trabalho e é através dele que os seus resultados são construídos.

Hoje, como líder, eu aprendo muito mais do que ensino e tenho uma responsabilidade muito grande pois tenho obrigação de fazê-los felizes no trabalho e com rendimento e evolução constante. Uma coisa pra mim é certa, ainda tenho muito a aprender com eles.