Gris

El gris tungsteno se impone en la tecnologia digital del Govern de las Illes Balears

Benjamí Villoslada
Jul 5 · 15 min read

[Continuación en ‘Gris’, 2ª parte: ‘The Groundhog Day’]

[Versió en català al meu blog]


Los cuatro años como Director General de Desarrollo Tecnológico (DGDT) del Govern de las Illes Balears han consistido en una lucha para convencer sobre la importancia de lo digital.

Hemos conseguido avances notables en cuanto a lo tecnológico, pero han sido fútiles. Tanto que ha quedado anulado el concepto ‘tecnología’ de la estructura del Govern; ya no existe ninguna T, de ‘tecnología’, en ninguna Dirección General. Para la legislatura 2019–2023 han creado la DGMAD: Dirección General de Modernización y Administración Digital.

La desaparición del foco en la tecnología no es tan terrible. En realidad, mi Plan Director proponía que la DGDT (aka DGTIC) fuese la DGGD (Dirección General de Gobierno Digital). Con ello quise expresar que no se trataba sólo de ‘administración’, sinó de algo mucho más profundo: gobierno. Si el foco es la administración, estamos reduciendo la tecnología digital a una herramienta para gestionar trámites y expedientes. La tecnología digital es mucho más, porque todo lo que pueda ser software será software. Eso incluye dar respuesta a las preguntas complejas de los altos cargos ante los problemas de la ciudadanía; es el gobierno basado en el dato.

Es muy clara la necesidad de una organización tecnológica como motor para todo el Govern. La administración, que tiene que ser digital (¡por supuesto!) es un servicio más para una DGTIC.

Por ejemplo, durante la última legislatura hemos fundado la primera red IoT que da cobertura a todo el territorio. Es la primera evolución lógica de las Smart City. Fuimos los primeros; no hay otra en Europa — y quizás en el mundo . La IoT tiene centenares de aplicaciones ahora, miles en el futuro porque son los ojos, oídos, tacto y olfato de la red corporativa. No sirve para eliminar el papel. Nuestro proyecto “Sun and Data” tampoco tiene nada que ver con la administración.

Sun and Data

La DGMAD tiene su foco fabricado en la era de las bombillas incandescentes. Sirve para lo que las empresas hacían en los 80, cuando la modernización consistía en digitalizar la facturación, la contabilidad, los pedidos, el almacén, la fabricación…

Según la prensa, el nuevo Director General tiene un marcado perfil administrativo y es ingeniero superior en telecomunicaciones. El único contacto que tuve con la nueva Consellera, en la última legislatura, fue para decir que no podíamos admitir su proyecto de firma biométrica para tabletas Samsung porque provocaría un silo en la organización digital del Govern. Nos ofrecimos para ayudarles a encontrar otra solución. Me consta que se percibió como un obstáculo. Evitar los silos era un trabajo fundamental de la DGDT. Nuestro foco — nuestra visión y misión — era crear y mantener una infraestructura tecnológica sostenible.

La nueva DGMAD es un error fruto de un accidente mientras intentaba convencer al Govern sobre la importancia de lo digital. Los convencí porque el Gobierno Central adjudicó a la administración digital (bueno, ellos dicen ‘electrónica’) el 80% de los hitos para cobrar una millonada del FLA. El foco del reto FLA fue la administración digital. Parece que es lo único que quedó en la visión y misión de las personas que nos ayudaron y que han decidido cómo tiene que ser el nuevo Govern 2013–2019.

Permitan (o no) que perpetre un storytelling:

2015

La DGDT tenía buenos principios esenciales. No había silos de datos, una ventaja esencial. No existía ninguna tecnología de riesgo para la continuidad de los servicios. Era excepcional el nivel de conocimiento (se suele resumir en “saber lo que tenemos”). Era así hasta el punto que los sistemas esenciales de Sanidad — que no son competencia a la DGDT — estaban en la DGDT porque en Sanidad sí tenían riesgos. De hecho, durante los primeros contactos con el sector DGTIC del estado español, aprendí que la mayoría tenían riesgos heredados de épocas que abusaron de la externalización. En el 2015, la mayoría de DGTIC estaban muy ocupadas recuperando y concentrando servicios después de años sin “saber lo que tenemos”. Nosotros no.

Nuestro presupuesto era tres veces inferior al de gobiernos de población similar. No tener dispersión era un motivo, pero también era consecuencia de la escasez. La DGDT aprovechaba al máximo los bajos recursos, pero no podia crecer. Mi primer objetivo fue buscar cómo crecer sobre la base existente, modernizándola.

Las dimensiones me sorprendieron: dos datacenter activos, totalmente virtualizados, con 15 racks en cada uno; dos AS400 para el SAP carísimo (1,2M/año en licencias), 1,2 millones de recetas cada mes y más de 40.000 nóminas. Eran 6.000 lugares de trabajo, sin contar los 14.000 del personal de educación y los 18.000 del sanitario, con algunos servicios esenciales en nuestras instalaciones. En realidad eramos la organización digital más grande de las Illes.

Además, nuestra gran diferencia con cualquier empresa estaba marcada por la incumbencia de nuestros servicios. El el sector privado tenemos alternativas cuando fallan los sistemas digitales de cierta empresa; si falla la asistencia sanitaria primaria, no puedes hacerte italiana para ir a la consulta. De hecho, si lo hicieses, en Italia no tendrían tu historial médico.

Nuestra realidad (las dimensiones y la incumbencia) nos hacía sentir lentos y pesados: responsables y reticentes a cambios que, por otra parte eran necesarios. Debíamos modernizarnos, pero con mucho cuidado. Incluso si conseguíamos más recursos, ningún cambio importante sería claro en una legislatura de cuatro años.

Las aplicaciones (alrededor de 1.000) estaban desarrolladas por informáticos que no eran de la DGDT, adscritos a las Conselleries. Nosotros nos encargábamos del desarrollo y producción de las plataformas, que marcaban los estándares. La producción — el día a día — de las aplicaciones también era cosa de la DGDT.

De vez en cuando desarrollábamos alguna aplicación por falta de recursos en la Conselleria de turno, pero era una excepción a eliminar a medida que las Conselleries tuviesen personas técnicas. Esto era un problema, porque desarrollar plataformas y aplicaciones simultáneamente es un cambio de escena demasiado grande. El resultado no era las mejores aplicaciones, sinó sólo un comienzo que luego debería seguir alguien en la Conselleria porque no teníamos recursos para dar continuidad a tantas aplicaciones. Cuando llegábamos a ese punto, en las Conselleries se sentían abandonados por la DGDT.

De ese problema surgió otro: la pérdida de personal consecuencia de la necesidad de personas informáticas en algunas Conselleries. Era un buen síntoma de voluntad digital, pero se hizo mal. Las Conselleries crearon plazas técnicas de alto nivel para que fuesen atractivas — una táctica ‘comercial’. Los informáticos de la DGDT se presentaban a las nuevas plazas y las conseguían por su alta capacidad. Era una forma legítima de ascender y nuestra DG no podia competir porque no creaba plazas de nivel alto desde hacía más de 20 años. Así, sufrimos un goteo constante por la pérdida de personas con mucha experiencia, en lugares clave de servicio para todo el Govern, porque se iban a ser “el informático para todo” de la Conselleria de turno. Era una situación nueva, porque nunca antes tantas Conselleries tuvieron conciencia de la necesidad de personal informático. La táctica era errónea, porque la DGDT daba servicios básicos que no podría mantener sin personas técnicas con mucha experiencia. ¿Quién mantendría en producción las aplicaciones que harían los nuevos técnicos en las Conselleries? Lo dije así varias veces: “estamos fundiendo los camiones para fabricar máquinas que luego nadie podrá transportar hacia su destino”.

2016

Nuestra propuesta a Función Pública fue conseguir complementos salariales para evitar la pérdida de personas técnicas. Querrían quedarse en la DGDT si no necesitaban irse a otra Conselleria para ascender y cobrar más. Nos dijeron que era muy difícil. Propusieron que nos hiciésemos cargo de toda la informática del Govern para que ninguna Conselleria tuviese la necesidad de tener informáticos propios. “Os quitan los informáticos porque no decís que sí a todo”, esta era la percepción simple de Función Pública. La realidad era mucho más compleja.

Además de las plataformas y la producción de la infraestructura digital transversal más grande de las Illes, haría falta desarrollar y mantener— desde un sólo punto — alrededor de 1.000 aplicaciones para más de 300 negocios diferentes. Además, deberíamos ofrecer servicio de soporte diario para los 6.000 lugares de trabajo — los “mi impresora no funciona”. Nuestras necesidades estaban en la gestión del talento singular. Podíamos solucionarlo mediante complementos salariales; racionalizando el nivel de las nuevas plazas en las Conselleries. Hicimos informes explicándolo y justificándolo. Fue intrascendente. Función Pública no podía distinguirlo, todo era “informática”. Sí, también podíamos ser una DGDT enorme, pero el proceso nos ocuparía un par de años. Mientras tanto, el problema de la pérdida de talento era para ayer. Abogados y arquitectos ya tenían complementos salariales. ¿Porque no para el talento digital?

Mientras mantenía esta lucha para convencer al Govern sobre la importancia de lo digital, había otro problema de fondo: la falta de apoyo funcional. En algunos lugares clave nos reclamaban más digitalización pero nadie parecía dispuesto a decirnos cómo hacerlo. Su visión era que lo digital debía liderarlo la DGDT. Todo. Nos podían ayudar cuando pudiesen. Dije muchas veces que la persona que más cambió la tecnología digital los últimos 50 años jamás escribió una línea de código porque no era informático ni ingeniero. Se llamaba Steve Jobs. Recordé que la mayoría de casos de éxito en el Govern estaban liderados por personas que no eran informáticas, pero que se propusieron digitalitzar su área y nosotros siempre estuvimos ahí para convertir sus ideas en software.

Estábamos encallados en proyectos importantes debido a una cuestión cultural sin ninguna solución rápida. Hacía falta encontrar nuevos perfiles. Para identificarlos, el 2016 creamos la Comisión de Inmersión Digital (CID), pensada para identificar perfiles funcionales en todas las Conselleries. En la primera reunión dijeron “no somos informáticos” y les dije que no debían serlo. La Comisión fue otro intento en la lucha para convencer el Govern sobre la importancia de lo digital.

El FLA

La CID se creó en diciembre del 2016 por el Decreto 70/2016. La Presidencia era de la DGDT y la Vicepresidencia de la Dirección General de Coordinación, en Presidencia (PSOE). La intención era involucrar a todo el Govern.

Se entendió la importancia de avanzar, porque el FLA apretaba: cada trimestre deberíamos presentar, al Gobierno Central, un avance importante en Administración Digital. Si no lo conseguíamos, no cobraríamos el FLA: unos 300 millones cada trimestre.

Presidencia nos ayudó a conseguirlo desde la Vicepresidencia de la CID, que hacía evidentes las deficiencias en administración digital. El resultado fue un informe de necesidades que planteaba la creación de 42 nuevas plazas: 22 para la DGDT y 20 para el apoyo funcional, que estarían en la Dirección General de Coordinación de la Conselleria de Presidencia. Servirían para crear la Oficina de Administración Digital en Presidencia. El informe se presentó en otoño del 2017. Sirvió para justificar y conseguir las 42 plazas que se cubrirían con el presupuesto del 2018.

Durante la confección del informe, quedó claro que 22 plazas eran para nuevo personal técnico de la DGDT y 20 para personal funcional de la Oficina de Administración Digital en Presidencia. Lo repito porque es importante: funcionales para Presidencia, técnicos para la DGDT. En las conversaciones de la preparación del informe, Presidencia quería que dos de sus 20 plazas fuesen informáticos, cosa que no nos parecía bien: según nuestro criterio, los informáticos para desarrollar servicios transversales debían estar en la DGDT. Los informáticos en otras Conselleries estaban ahí para aplicaciones de su Conselleria y no para servicios transversales, una competencia de la DGDT. Insistieron: “servirán para auxiliar las Conselleries en sus aplicaciones casuales”. Al final accedimos a que tuviesen dos informáticos entre sus 20 plazas.

Tras la convocatoria de plazas, el 2018, los Jefes de Servicio de la DGDT pidieron una reunión. Querían saber porqué había permitido que las 20 plazas en Presidencia fuesen informáticos con perfiles copiados de los de la DGDT. Se preguntaban si me había propuesto eliminar la DGDT, porque aquellas 20 plazas — algunas de alto nivel técnico — supondrían vaciar nuestra Dirección General. Les dije que no había permitido nada. Su relato era la primera noticia, que nos heló.

Nuestra primera medida fue prohibir las comisiones de servicio, esto es, que ninguna persona técnica de la DGDT pudiese optar a esas plazas. La medida molestó a Presidencia: “queremos ayudaros con la Oficina de Administración Digital pero nos impedís formarla”. Ha sido un año de reproches y respuestas, algunas mediante oficios que se pueden resumir en “no podemos permitir que los servicios esenciales de la DGDT entren en colapso”. Nos dijeron que era inútil prohibir las comisiones de servicio porque finalmente lo conseguirían mediante concursos. No conseguí que entendiesen que para mejorar las funcionalidades de la plataforma de trámites (por ejemplo) no tienes que saber cómo está programada ni en producción. De la misma manera que para ser un buen chef no hace falta ser granjero, pescador ni agricultor.

En un intento de ser didáctico acerca de las dimensiones reales de la DGDT, añadí más personas técnicas de producción a las reuniones de seguimiento de Administración Digital con Presidencia. La Administración Digital era sólo una parte de lo que hacíamos. Nuestros servicios incluían la organización digital más grande de las Illes. Alguna vez nos dijeron que podíamos externalizar, así habría informáticos disponibles para sus proyectos de Administración Digital. La inmensa pérdida de conocimiento y gobernabilidad que supone externalizar la producción de servicios ‘core’, da para otro artículo todavía más extenso que este.

A menudo nos acusaron de poco interés por no dotar inmediatamente nuestras 22 plazas. Es fácil crear un nuevo Departamento y varios Servicios desde cero, que era su caso. También es fácil para nosotros cubrir nuevos puestos base, pero es muy difícil crear, en la DGDT, una nueva plaza de Jefe de Servicio tras más de 20 años sin nada de nuevo de este nivel, y no perder el Jefe de Sección de Sistemas o de Producción. Si sucede, la DGDT entra en pérdida y acaba estrellándose. Se trata de la gestión del talento. Ellos todavía no habían empezado a volar, pero nosotros estábamos a 30.000 pies sobre un océano y con el combustible mínimo indispensable. Podríamos hacerlo, pero poco a poco a medida que formáramos nuevos candidatos a los lugares que quedasen vacíos.

Fueron muchos los episodios en mi lucha, de cuatro años, para convencer de la importancia de lo digital. Sólo llegó la parte relacionada con la Administración Digital. Era evidente que el resto no llegó. Hasta el punto que supusieron que podían vaciar y externalizar parte de la organización digital. No. Perderíamos lo que estaban intentando conseguir y recuperar todos los gobiernos que el el pasado no vieron la importancia — también — de su organización digital. La neva DGMAD refleja su visión.

La DGMAD: Dirección General de Modernización y Administración Digital

Si has llegado hasta aquí, posiblemente puedes entender el porqué de la nueva Dirección General de Modernización y Administración Digital para la legislatura 2019–2023.

La Oficina de Administración Digital de Presidencia absorbe la DGDT y la disuelve. A partir de ahora mismo, mi antigua Dirección General no será ningún obstáculo para llevar a cabo su visión.

El resumen es este: El 2015 la DGDT no teníamos soporte funcional para la administración digital. Lo conseguimos el 2016 creando la Comisión de Inmersión Digital. El 2018 tuvimos que oponernos a la voluntad de vaciar la DGDT y que colapsara. El 2019 las personas funcionales han fagocitado la DGDT mediante la DGMAD.

El Govern de las Illes Balears era el único del estado sin una Dirección General ni un Servicio de Sociedad o Agenda Digital. Ahora también será el único sin una DGTIC.

Según la clasificación de funciones conocida en la indústria digital, hasta ahora fui el CIO (Chief Information Officer) del Govern; mi Plan Director planteaba la necesidad de un CDO (Chief Digital Officer). El resultado habrá sido un Govern sin CIO ni CDO. ¿Quien dirigirá la organización digital más grande de las Illes? Imaginad un banco, aerolínea o cadena hotelera sin CIO. ¿Qué podría irles mal en la era digital que ha dado lugar a la cuarta revolución industrial? Todo.

Espero que los Jefes de Servicio, con su buen criterio demostrado hasta ahora, ejerzan de facto las funciones de un CIO. Si les dejan, claro, porque no tendrán ni la última palabra ni la firma para la última decisión.

La importancia de las infraestructuras digitales

Es muy tozuda la importancia de las infraestructuras digitales en la base. El Gobierno Central del PP no le dio importancia. Mediante el FLA quería obligarnos a escoger entre la pastilla azul, usar sus plataformas, o la roja: demostrar que las nuestras estaban a punto. Escogimos la roja. El reto FLA nos hizo avanzar muchísimo en la creación de software de calidad. Ahora tenemos el primer archivo digital interoperable del estado, pero funciona a medias porque desde otros gobiernos llegan documentos que no son interoperables. Algunos usan firmas incorrectas o caducadas. “No verifiquéis las firmas”, fue su respuesta. Nuestro Archivo estará alimentado por todas las aplicaciones del Govern. La primera fue el Registro, que está entre los pioneros del estado y que además ganó un premio europeo. La interoperabilidad hace que el registro necesite plataformas del estado que a menudo fallan. El Gobierno del PSOE nombró a Fernando de Pablo Martín como Secretario General de Administración Digital. Casualmente le conocía por su elevado perfil digital durante la presidencia de SEGITTUR. Me explicó que su primera medida, al llegar a la Secretaría, fue parar la Ley 39/2015 porque no estaban dimensionados tecnológicamente para dar servicios básicos. Eso explicaba nuestros problemas con el Registro y el Archivo.

De hecho, uno de mis últimos trabajos en el Govern fue reclamar el convenio PMSBAE (Prestación Mútua de Servicios Básicos de Administración Electrónica) para los ayuntamientos que representa Mallorca TIC y Calvià a través de Calvià 2000. Dijeron que no pueden con los 40 millones de firmas cada mes, los 200 millones de notificaciones cada año y los dos millones de procedimientos registrados en SIA.

(Por cierto, aprovechando que el nuevo Director General también es funcionario en el Consell d’Eivissa, quizás consiga que firmen el convenio PMSBAE. Nos han ignorado hasta ahora. Eso significa que en el Consell no usan ni pueden usar servicios básicos de administración digital. Bueno, ‘electrónica’)

Los tecnólogos también impulsamos la Administración Digital

Uno logro reciente es tener en la punta de los dedos abrir la Instancia Genérica y un Trámite Plantilla para garantizar el derecho de la ciudadanía a relacionarse con la administración. Hemos insistido cuatro años a los funcionarios encargados de Calidad, Transparencia, Simplificación y Buen Gobierno (PSOE). Lo hemos intentado el 2015 porque estaba programada. Dijeron que no. Lo hemos intentado en 2018 porque nos llegaban igual tras conectar nuestro registro con el Punto de Acceso General del Gobierno Central. Dijeron que no. Lo hemos vuelto a intentar para estrenar la nueva plataforma de trámites SISTRA2, aprovechando que la instancia genérica aparece en el nuevo Libro de Estilo del Govern y que recibimos la queja de un ciudadano. Dijeron que no. Me enfadé. Dije que sentía vergüenza por impedir que la ciudadanía de las Illes acceda a la instancia genérica, que tenemos programada, y tengan que usar la del estado que nos llegará exactamente igual pero sin ninguna posibilidad de mejorar nada porque está en los sistemas del estado; que era incomprensible que su Govern no tuviese ningún interés en personalizar el servicio ni aprender nada de él para hacerlo mejor; que me sorprendía que lo diga un informático ante la oposición de personas profesionales de Calidad, Transparencia, Simplificación y Buen Gobierno — eso ultimo no lo dije, me contuve. Conseguimos un ‘sí, pero’.

Calidad y Simplificación son servicios que se trasladan a la nueva DGMAD. Las personas que forman parte del Grupo de Trabajo de la Comisión de Inmersión Digital son testigos de sus continuos ‘no’ con la cabeza durante mis intervenciones. La ultima vez fue cuando expliqué (aquí encontraréis el guión) la puesta en marcha de la Instancia Genérica y el Trámite Plantilla.

Leo la primera entrevista al nuevo Director General de Modernización y Administración Digital del Govern de las Illes Balears:

Roca considera que este nuevo cargo es un “reto muy importante”. “En su primera comparecencia, todos los nuevos consellers pedían que se modernizara la administración pública”, explica con respecto a los discursos ayer durante el acto de toma de posesión. “Es un reto que hay que poner en marcha ya”, reitera.

Conseguirlo no es automágico. El reto está en marcha con productos digitales excelentes y una infraestructura bien pensada, pero secundaria para el Govern. Sin CIO será difícil dar respuestas sólidas a la tozudez de la importancia de una buena infraestructura digital en la base de todo. Ese problema detuvo la Ley 39/2015 en agosto de 2018 a pesar de que el Gobierno Central tiene unidades directivas para incluir la figura del CIO e incluso el CTO:

Plan Director

Una vez finalizado el informe de necesidades, que dio lugar a las 42 plazas, rompí el Plan Director inicial. Era un encargo para esta legislatura, pero el FLA hizo que todas mis propuestas fuesen un brindis al sol: el plan estaba dictado por los requerimientos trimestrales para poder cobrar el FLA. No obstante, pudimos crear algunas cosas dibujadas en el primer Plan, como la Comisión de Inmersión Digital.

El Plan Director del 2018 incluyó propuestas para redirigir la situación que se había creado por las circunstancias que acabo de explicar. Divulgué el Plan a partir de enero para decidir cuándo lo podíamos presentar. La decisión fue guardarlo para inaugurar la nueva legislatura. No sucederá.

El foco del Plan no era la Administración Digital, sinó Política Digital compuesta por:

  • Gobierno Digital (la DGDT y las funciones de la Oficina de Administración Digital)
  • Sociedad Digital: una Dirección General con vocación social y económica. No existe en el organigrama de la legislatura 2019–2023.
  • Talento Digital: la gestión de todas las personas técnicas del Govern en una organización de servicios compartidos.

Cuando vi la creación de dos Secretarias en los Acords de Bellver, pensé que hemos perdido la oportunidad de crear la Secretaria Autonómica de Política Digital.

Luego, la creación de la nueva Dirección General de Modernización y Administración Digital, me hizo asumir que se impuso la visión del personal funcional de Presidencia. La tecnología es tan secundaria que se queda sin CIO.

El Plan Director fue mi ultima aportación a la lucha de cuatro años para convencer de la importancia de lo digital.

Fue el Plan Director en color por LEDs RGB. Nonato por la imposición del gris de los filamentos de tungsteno.


Lo expliqué en LinkedIn: Busco trabajo. Lo publiqué en abierto porque aprendí que las cosas mejores llegan de donde menos las esperas.


[Continuación en ‘Gris’, 2ª parte: ‘The Groundhog Day’]

[Versió en català al meu blog]

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Benjamí Villoslada

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