비즈니스 중심 조직에서 디자인 추진

이 글은 Alden Tan님이 UX Collective에 작성한 ‘Driving design in a business-driven Organization’을 번역한 글 입니다.

원래 디자인 중심이 아닌 비즈니스에서 디자인 성숙도를 어떻게 높일 수 있을까? 이는 프로덕트 디자이너가 직면하는 실천적 도전일 것이다.

만약 ‘간극’이 있다면, 어떻게 좁혀질 수 있을까?

Creative Selection의 저자 Ken Kocienda는 디자인이 무엇인지에 대한 확실한 표현이 있다면 Steve Jobs의 말대로 “디자인은 작용하는 방식이다”라고 말한다. 단순한 이 말은 생각을 자극하기도 하지만 현혹적이라고 생각한다. 디자인은 작용방식이다. 디자인은 제품이며, 사용자는 디자인에 다가오며, 형태는 기능을 따른다. 모든 제품 작용방식 측면은 본질적으로 디자인이다. 디자인은 목적을 위한 수단이 아니라 모두 목적이다.

공예품 개발에 4년을 보낸 프로덕트 디자이너로서 나는 다른 조직 맥락과 문화에 발을 담그기 시작하기 전까지는 이 말에 크게 공감을 하지 못했다. 또한 이때는 회사가 얼마나 디자인 중심인지 또는 실무자들이 얼마나 더 디자인 중심으로의 전환을 고려하는지를 판단하는 개념에 관한 논의에 더 주목할 때였다. 그러나 우리가 무엇에서 벗어나려는지 또는 ‘디자인 중심’을 무엇에 비교하고 있는 것일까? 내 입장에서 ‘비즈니스 중심’ 조직이라는 용어를 고려해본다. 다양한 렌즈로 ‘비즈니스 중심’의 의미를 파헤쳐보자.

• 초점: 조직의 비즈니스 기능을 주도하는 것이 가장 중점적인 영역이다. 따라서 수익을 극대화하고 비용을 최소화하는 재무적 측면이 핵심이다. 이러한 재무적 목표를 달성하기 위해 더 많은 고객을 유치하고 운영 능력을 개선하는 것이 우선이다.
• 의사결정: 보통 비즈니스 기능의 필요와 우선순위에 따라 의사결정 매트릭스를 작성한다. 어떤 활동이 비즈니스 목표 달성에 가시적 영향력이 없다면 우선순위에서 빼야 한다.
• 문화: 비즈니스가 목적 전부이다. 다른 모든 요소들은 그것을 위해 일하고 그 목표를 지원한다.

그렇다면 디자인은 이 논의와 어떤 관련이 있을까? 내 생각에 디자인이 ‘비즈니스 중심’ 조직에서 이루어질 때 디자인과 비즈니스 기능 사이에 일종의 긴장이 있을 수 있다. 종종 디자인-비즈니스 파트너십 사이에는 이해와 커뮤니케이션 간극이 있다. 다음 시나리오 중 일부가 일어날 수 있다.

• 디자인을 제품개발과정의 동등한 파트너가 아니라고 생산 관련 기능으로만 보아야 한다.
• 디자인은 명백히 투자수익을 계량화할 수 없는 특정안에 대한 저항에 직면한다.
• 디자인은 제품 전략과 관련 없다

프로덕트 디자이너 관점에서 그러한 간극을 없애려면 다음과 같은 디자인에 대한 합리적 압박이 존재한다.

1. 비즈니스 파트너와 공감하라.
2. 디자인 활동의 지각된 가치를 실제적이고 계량가능한 가치로 변환하라.
3. ‘디자인은 작용 방식이다”라는 개념을 적극적으로 조장하고 실천하라.
4. 처음부터 디자인 주도 문화를 키워라.

이것이 충족될 때 다음에 조금 더 가까이 다가갈 수 있을 것이다.

• 디자인과 비즈니스 사이 보완적 시너지
• 디자인은 비즈니스 전략의 일부가 된다. 디자인은 제품을 주도한다.
• ‘작용 방식’은 비즈니스 목적의 성공적 달성 여부를 결정하는 중요한 요소로 인식된다.

물론 이에는 시간, 노력 및 헌신이 필요하다. 특히 디자인이 충분히 이해되지 않고, 제품에 디자인 주도의 영감이나 취향을 높이기 위해 해야 할 일이 많은 상황에서는 특히 그렇다. 그러나 그것은 가치가 있고 훌륭한 디자인으로 성공적 비즈니스가 될 것이라고 믿는다. 이제까지 프로덕트 디자이너로서 개인적 경험에서 각 요점을 더 설명하고 맥락화하고자 한다.

1.비즈니스 파트너와 공감하라

훌륭한 디자인은 모두의 공감에 관한 것이다. 그것은 이른바 ‘최종 사용자’ 뿐만 아니라 내부 이해관계자를 대상으로 한다. 디자이너로서 비즈니스 파트너로부터 다음과 같은 것을 이해 할 필요가 있다.

• 어쩐 비즈니스 목표를 달성하기 위해 노력하고 있는가? 우리는 왜 이 일을 하고 있는가?
• 우리가 집중하고 있는 관련 매트릭스는 무엇인가?
• 제품 로드맵은 무엇인가?
• 일하는데 어떤 비즈니스 제약이 있는가?
• 어떻게 일하고 있는가? 완료하려면 무엇이 필요한가? 업무에 특정적인 현재 문제점들은 무엇인가?
• 함께 일할 때 무엇을 기대하는가?

간단히 말해 누가, 무엇을, 왜, 언제 그리고 어떻게를 알 필요가 있다. 그것들, 중요한 목표, 내가 더 큰 그림에 들어가는 곳, 시간 낭비 없이 해결 노력을 기울일 수 있는 문제들을 이해해야 한다.

때때로 ‘영감을 얻은 새로운 참여자’ 증후군을, 특히 디자이너에게서 나타나는 것을 본다. 당신은 제품 조직에 새로 참여한 새 얼굴이고, 특정 흐름이나 기능을 개선하는 방법에 대한 아이디어가 충만해 있다고 상상해보자. 그리고 시간을 들여 멋진 제안서를 작성하고 자신 있게 제품관리자에게 제안하고, 아이디어를 활발하게 설명하는데 그는 무표정하게 듣는다. 그런 다음 그는 당신의 말을 끊는다. “알다시피, 훌륭하지만 이는 이미 전에 팀이 논의했던 것이다. 그리고 이를 현재 하지 않는 이유는 <이것이 현재 비즈니스 목표를 달성하지 못하고, 제품 경로의 일부가 아니기> 때문이다.” 당신의 웃음은 얼어붙고, 이후 어색한 침묵을 깨기 위해 무슨 말을 해야 할지 모른다.

여기서의 교훈은 디자이너는 비즈니스 중심 조직을 전제로 단순히 최적화할 수 없다는 것이다. 먼저 협업과 커뮤니케이션 확장이 일어나야 하고, 다음으로 가치 있는 관점과 시간에 기여할 대상과 장소에 대해 디자이너를 적절히 안내해야 한다. 나는 이전에 내 비즈니스 파트너에 대해 더 알기 위한 구체적인 조치를 하지 않고 바로 뛰어 들었기 때문에 잘못 했었다.

2.디자인 활동의 지각된 가치를 실제적이고 계량가능한 가치로 변환하라.

Credits: Design Better (InVision)

Ryan Rumsey는 Business Thinking for Designers라는 책에서 지각된 가치와 실제 가치의 이분법에 대해 이야기한다. 지각된 가치는 보통 주관적 취향과 휴리스틱과 관련되는 반면, 실제 가치는 계량화 가능성과 하드 데이터를 가리키는 스펙트럼의 정반대에 있다. 디자인은 지각된 가치 편에 있는 경향의 격차가 있다. Ryan은 디자이너는 이 격차를 해소하고 이해관계자들이 디자인 활동으로 실현할 수 있는 실제 가치를 볼 수 있게 하는 예리한 창안을 가질 필요가 있다고 주장한다. 그것이 비즈니스 중심 조직은 디자인으로 이끌어가는 유용성을 이해할 수 있으며, 디자인을 상호 충돌 또는 배제하는 실체로 보지 않는 지점이다.

조직에서 디자인 시스템을 구축하는 예를 들어보자. 디자이너로서 이를 정당화하기 위해 다음과 같은 주장에 직관적으로 끌릴 수 있다.

• 디자인 시스템은 자사 제품 UI의 일관성을 보장하고, 더욱 통일된 일선 사용자 경험을 만들어낸다.
• 디자인 시스템은 제품 모양과 및 느낌에서 모든 이해관계자 사이 정렬을 보장한다.
• 디자인 시스템은 더 효율적인 디자이너와 엔지니어의 작업흐름을 보장한다.

문제는 이러한 주장들이 기껏 겉핥기에 그치고, 비즈니스 중심 조직(또는 어디에서나)에서 큰 비중을 차지하지 않는다는 것이다. 타당하지만 실제 가치가 없다. 제품 UI가 더 일관성 있다면 어떨까? 작업흐름이 더 효율적이라면 어떨까? 행동 과정과 조직의 비즈니스 목적에 영향을 주는 개선 척도, 즉 지표 사이에 긴밀한 연결고리를 설정하는 것이 중요하다. 아마 다음과 같은 대안을 고려할 수 있을 것이다.

• 디자인 시스템은 제품 UI 일관성을 보장한다. 이는 디자인 불일치는 유용성을 낮추기 때문에 중요하다. 예를 들어, 여러 요소들이 같아 보이지만 기능이 다를 때 사용자는 혼란을 느끼기 때문에 핵심 작업을 완수할 수 없다. 유용성이 낮다는 것은 사용자 만족에 부정적 영향을 미치며, 사용자가 떨어져 나감에 따라 이탈률이 높아지고 입소문 효과가 좋지 않은 경우 획득율이 낮아지는 결과를 초래한다(과거 데이터 및 예제 활용). 이는 우리에게서 구매할 사람들이 전반적으로 더 적어질 것이라는 것을 의미한다.
• 디자인 시스템은 디자이너와 엔지니어에게 더 효율적인 작업흐름을 보장한다. 이는 디자이너와 엔지니어는 특정 기능이나 프로젝트에 사용될 필요가 있을 때마다 처음부터 같은 구성요소를 다시 만드는데 시간을 쓸 필요가 없다. 또한 이후 부정확하고/일관성 없는 구현에 대해 걱정하고, 일어날 수 있는 UI 버그를 수정하는데 시간을 들일 필요가 없다. 구성요소는 한눈에 보기 쉽고, 재사용할 수 있으며, 단일 진실 소스에 속한다. 이는 조직에서 x 시간과 이에 상응하는 $y를 절약할 것으로 예상된다.

비즈니스 중심 조직에서 디자인은 비즈니스를 생각할 필요가 있다. 디자인은 지표, 비용 및 투자수익률(ROI)를 고려할 필요가 있다. 추상적으로 보이는 어떤 것에 숫자를 붙이는 것이 어려울 수 있고 ‘직관적으로 일하는’ 것처럼 보이지만, 여전히 연결고리를 만들 필요가 있다. 그것이 디자인의 영향을 명확히 정당화할 수 있는 방법이다.

3.‘디자인은 작용 방식이다’라는 개념을 적극적으로 조장하고 실천하라.

비즈니스를 이해하고 비즈니스 언어로 소통하기 위한 노력은 비즈니스 중심 조직에 디자인을 통합하는 중요한 첫 걸음이다. 이어서 ‘디자인은 작용 방식이다’라는 개념을 다른 사람들에게 교육하는 식으로 그 영향력을 사전에 확립해야 하며 또한 할 수 있다고 생각한다. 유기적인 방식으로 이러한 변화를 일으키려면 협동, 근면 및 끈기가 필요하다.

이 변화는 사고방식의 전환을 수반한다고 생각된다. 비즈니스 이해관계자들은 디자인이 비즈니스 목표 달성에 대해 어떻게 같이 책임을 이끌 수 있는지에 대해 잘 알지 못할 수 있다. 언급했듯이, 제품은 디자인의 내재적 기능이지만 이해관계자들은 디자인을 훌륭한 제품의 목적에 이르기 위한 수단이라는 의미에서 제품을 구성할 수 있을 것이다. 이의 구분이 중요하다고 생각된다. 디자인은 단순한 도구가 아니다. 디자인은 제품이다. 시장에 내놓은 것은 디자인이다.

그러나 무엇을 위해, 그리고 누구를 위해서?

디자인이 목적을 위한 수단이 될 때, 디자인의 일부일 뿐인 ‘아름다움’과 ‘미학’의 개념으로 되돌아가기 시작한다는 것을 느낀다. 일부 내 경력 중에서 너무나 상투적인, “이것을 더 멋지게 보이게 합시다”라는 요청을 마주하게 된다. 이 말을 들을 때, 디자인이 무엇인지에 대한 그 사람의 지배적인 사고방식과 개념을 꿰뚫어 보게 된다. 이는 디자인을 충분히 이해하지 못해서 일어난다고 생각된다. 우리는 단지 디자인은 필요할 때 작용해야 하는 것이라고 생각한다. 그것은 뭔가 ‘더 멋지고’ ‘더 세련되게’ 보여야 할 때이다. 그러나 아름다움은 어떻게 보이는지가 아니라 어떻게 작용하는지에 근거한다. 작용방식에 대해 내릴 수 있는 모든 유일한 제품 결정은 디자인 결정이며, 이 결정을 분명히 더 잘 내리기 위해 디자이너가 할 수 있는 일들은 — 대용량과 두터운 데이터의 균형을 맞추고, 휴리스틱과 알고리즘을 혼합하는 등의 일 — 무수히 많다.

단어만으로는 이것을 공공연히 추상화할 위험이 있다. 디자이너는 자신의 기예와, 그리고 비즈니스 파트너와 함께 일하려는 방식에서 시작할 필요가 있다. 개인적 영향력과 당신의 일에서 이러한 이상의 실천에 의한 효과를 확립하라. 아이디어 생성에서 실행까지 비즈니스 파트너와 함께 효과적으로 참여하는 능력을 배우고 보여주어라. 그것의 작용 방식에 대해 궁금해하고, 미리 정해진 역할에서 벗어나 디자인의 잠재력을 충분히 실현하라.

디자인을 비즈니스에 통합하거나 그 반대로 통합하는 방법을 적극적으로 찾아야 한다. 제품 전략과 디자인 전략은 함께 가야 하고, 하나가 다른 것에 종속되어서는 안 된다. 디자인 프로세스에 비즈니스를 관여시키고, 디자인과 공감하도록 하고, 그것이 가져오는 가치를 경험하는 것은 흥미로운 실험이 될 것이며, 실제로 가치 있는 것이 될 것이다. 디자인은 함께 실제 문제를 해결하는 것이다.

4.처음부터 디자인 주도 문화를 키워라

고위 경영진은 하향식 변화를 불러 일으킬 수 있어야 한다. 그러나 이것이 다른 개인 기여자 또는 경영자들에게 일이 위로부터 일어나도록 앉아서 기다릴 여유는 주지 않는다고 생각한다. 하향식 명분에 도움이 되는 것은 동시에 일어나는 상향식 창안이다. 원래 처음부터 동의(buy-in)가 있을 때, 모든 디자이너가 자신이 설파하는 것을 실천하려 할 때, 어떤 방법으로든 디자인 성숙도를 높이기 위한 일치된 노력이 있을 때, 변화에 대한 희망이 있다.

관리자는 팀과 소통하는데 중요한 역할을 하며, 두려움없이 꾸준하게 탐색하도록 격려해야 한다. 로마는 하루 아침에 이루어지지 않았으며, 비즈니스 중심 조직에서의 성숙한 디자인 문화도 그렇다. 느리고 힘든 과정일 수 있지만, 어딘가에서 시작해야 한다. 다소 실망스러울 수도 있지만, 그것이 계속해서 부지런히 밀고 나가야 할 이유이다.

궁극적으로 변화는 유기적으로 가장 잘 일어난다고 생각한다. 비록 이상적일지라도 디자인에 대한 열정을 추구하고, 기꺼이 한계를 뛰어넘으려는 생각이 비슷한 사람들의 그룹이 주도하는 것이 중요하다. 그러면 결국 관심과 관점이 최종적으로 일치하는 중간에서 만나기를 희망할 수 있다.

나는 디자인과 비즈니스를 지배하는 역동성과, 그리고 어떻게 현대 제품 디자인이 어떤 경우에 다소 잘못된 분야로 발전했는지를 생각하는데 많은 시간을 보냈다. 그리고 길을 따라 답을 찾으려고 노력했다. 한 가지 확실한 것이 있다면 비즈니스 중심 조직에서 디자인을 추구하는 것은 말처럼 쉽지 않다는 것이다. 사고방식에서 변화를 성공적으로 불러 일으키고 이러한 기능적 긴장을 을 해결하는 것은 말로만 이루어지는 것이 아니다. 그러나 아마도 행동을 통해 더 효과적으로 유도될 것이다. 디자인은 매우 현실적인 조직 제약 내에서 작동하며, 모든 이들이 “디자인은 작용하는 방식이다”가 의미하는 바를 이해하지 못할 수 있다. 다소 막연하게 보일 수도 있지만, 디자인이 훌륭한 제품을 형성하는데 해야 하고 할 수 있는 역할에 대해 다른 모든 이들의 눈을 뜨게 할 수 있는 가치를 명확하게 하는 것이 디자인의 책임이다. 항상 비즈니스, 기술 및 디자인이 하나의 시너지 전체로 녹아 드는 최적의 지점에서 협력적으로 이루어지도록 해야 한다.

예술과 기술의 교차점에서 훌륭한 제품을 만드는 것이 Apple(애플)의 사명이었다. 기예와 취향에 대한 이 엄청난 헌신이 왜 우리 같은 미래 세대의 디자이너가 픽셀을 넘어 생각하고, 디자인이 역사직인 기술 발전을 위한 길을 닦는데 얼마나 중요한지를 생각하는데 대한 영감을 줄 수 없는지를 알지 못한다. 이는 디자인이 작용하는 방식이라는 것을 창작자가 알고 있었기 때문이다. 스티브 잡스가 말했듯이

대부분 사람들은 디자인을 그것[제품]의 모습이라고 잘못 생각한다. 사람들은 디자인이 바로 이 표면, 즉 디자이너에게 이 박스를 건네고 “이를 좋게 보이도록 하세요”라고 말하는 것이라고 생각한다. 그것은 우리가 디자인이라고 생각하는 것이 아니다. 그것은 단지 어떻게 생겼고, 느껴지는가가 아니다. 디자인은 작용 방식이다.

내 진심어린 희망은 디자인이 조직 전반에 걸쳐 제품을 변형시키고 추진하는데 더 큰 도약을 이룰 것이며, 비즈니스에서 디자인 문화를 일괄적으로 고양할 수 있다는 것이다.