Transformer le front: moderniser la relation client

Cet article fait partie d’une série de réflexions sur la transformation digitale — un enjeu commun à toutes les entreprises, des plus traditionnelles au plus technologiques (même Microsoft opère sa mue !) Celui-ci pose un regard sur les mutations de la relation client, notamment au travers d’exemples. En préambule, nous avons décrit l’entreprise moderne comme une plateforme ouverte, posé la question du rôle des startups dans la transformation, et celle de leur financement. Nous avons aussi creusé des aspects plus précis — à savoir les fonctions de back end et de support, le business model, et l’IT comme catalyseur de transformation.

Merci à Céline Bertrix pour son aide.

Lorsque l’on évoque le « Front », on réfère à tout ce qui touche à l’expérience client et la relation (au sens holistique du terme) avec ce client, du premier point de contact à sa gestion sur tout le cycle de vie. Pour de nombreuses entreprises qui servent habituellement leur clientèle via des lieux physiques, il est aujourd’hui devenu indispensable de revoir les process et les outils qui y sont associés afin de pouvoir se passer d’interaction physique. C’est une transformation qui peut se traduire de plusieurs manières, selon les secteurs.

Des exemples sectoriels que la crise liée au COVID force à se réinventer

Le retail a vu l’ascension fulgurante des Digital Natives Vertical Brands (DNVB) ces 8 dernières années, qui ont choisi d’arbitrer les coûts fixes associés à des boutiques physiques à la faveur d’une expérience client — digitale — supérieure. L’une des grandes difficultés pour toute nouvelle DNVB est la visibilité, et par extension l’acquisition client digitale, dont les coûts explosent compte tenu du nombre d’acteurs présents grandissant ces dernières années. Ces modèles sont par définition agiles et ont permis à ces marques de continuer de vendre durant le confinement. Les retailers physiques peuvent s’en inspirer et créer (ou améliorer, notamment sur l’UX) leur site e-commerce — tout en veillant d’y amener leur base de clients existante, et ainsi diminuer les coûts d’acquisition exorbitants que subissent les DNVB qui entrent sur le marché.

Comme mentionné dans notre article précédent, le succès d’une transformation digitale se repose en grande partie sur la capacité de l’entreprise à s’ouvrir à d’autres acteurs, en se proposant comme une plateforme qui permettra à des logiciels tiers de s’y connecter et développer de nouveaux usages. Dans cette optique, au-delà de l’amélioration du site e-commerce, une meilleure gestion des opérations en boutique peut se faire grâce au digital, avec des solutions telles que Simplifield, qui rend la collaboration plus fluide et efficace au sein des équipes en boutique et celles au siège, et permet de garder une image de marque cohérente dans chaque point de vente.

La crise du COVID représente un autre cas d’école pour la restauration, dont l’activité a été stoppée net par le confinement. De nombreux restaurants ont fait preuve de réactivité: certains se sont transformés en traiteurs ou restaurants « click & collect », d’autres proposent la livraison à domicile, notamment en s’associant à des plateformes comme Uber Eats ou Deliveroo ; à l’instar de Hakkasan, le premier restaurant chinois ayant une étoile Michelin au Royaume-Uni, qui s’est inscrit sur Deliveroo ; ou Big Mamma, dont les restaurants se privent de milliers de couverts par jour, qui a mis en place un service d’épicerie et de traiteur à emporter et déployé un système de livraison. On peut établir un parallèle entre les DNVB, dans le secteur du retail, et les Dark Kitchens, dans celui de la restauration ; ces modèles 100% digitaux et par conséquent agiles ont pu faire face à cette crise sans trop de frictions, à l’inverse des restaurants physiques.

Pour les banques et les assurances, le constat est mitigé : d’une part, on peut se féliciter de la rapidité avec lesquelles les agences professionnelles ont pu répondre, dans l’urgence, aux demandes de Prêts Garantis par l’Etat — et réaliser à contrario à quel point l’avance supposée de quelques néo-banques, qui ne détenaient toutefois pas toutes les armes d’une banque comme la possibilité d’émettre des crédits, n’était finalement que façade ! En parallèle, nombre de particuliers se sont retrouvés désarmés face à des banques aux process peu agiles et comptant sur un réseau d’agences physiques mal doublonnées par le digital ou par un service client inadéquatement dimensionné. Cette période est l’occasion pour ces dernières de questionner la nécessité des agences physiques et de revoir leurs process de gestion des clients. C’est également l’opportunité pour ces acteurs bancassureurs d’accélérer la mise en place des processus dématérialisés : signatures électroniques, d’authentification de documents et KYC, déclaration et gestion de sinistres à distance : autant de solutions pour lesquelles de nombreuses startups spécialisées offrent des solutions quasi clé-en-main !

D’autres startups sont aussi intéressantes car permettent, via une simple intégration de la solution, d’offrir aisément une panoplie de services connexes — et dans certains cas, permettent ainsi d’atteindre ou de mieux servir une cible de clientèle précise, comme c’est le cas pour Wizbii, qui propose des services spécifiquement aux clients jeunes de ses banques partenaires.

Les secteurs cités ci-dessus ne sont que des exemples parmi d’autres — la plupart des entreprises ont été affectées par la crise du COVID, et par extension leurs clients. Celles qui ne se sont pas équipées pour faire face au besoin accru de relation avec leurs clients en ces temps perturbés risquent d’en faire les frais. Les autres mesurent la valeur des investissements qui ont été faits, ainsi que la marge de progression dans un « crash test » grandeur nature.

Dans le « front », le service client est également primordial : il doit d’une part être perçu comme rapide et qualitatif par les clients, et d’autre part permettre à l’entreprise de s’améliorer en continu. C’est là que des solutions comme celle de Miuros, qui utilise l’intelligence artificielle pour analyser les interactions avec les clients et en tirer des conclusions actionnables, peuvent s’avérer être un bon partenaire pour gagner en efficacité et utiliser le service client comme un levier de croissance.

En allant plus loi, La généralisation du « self-service » a vocation à répondre aux besoins des clients et à leurs demandes sans que le volume de celles-ci soit limitatif. Cela permet aussi de limiter les coûts d’acquisition, de déploiements, et toute forme de friction. Mais globalement ce sont des processus qui n’ont de valeur que si l’on s’attaque à une partie encore plus émergée de l’iceberg : la transformation du backend.