Framgångsrik, effektiv och skalbar organisation
I 4 grundpelare för automatisering berättar jag om hur Bonnier News överkommit utmaningar kring automatisering och personalisering. Där lyfts viktiga möjliggörare för lyckat arbete mot att skapa smartare marknadsföring och bearbetning av kunder. Samspelet mellan förutsättningar inom människor, organisation, system och struktur är inte ett självspelande piano.
Automatisering för att öka kvalitén
Slutmålet är inte automatisering och effektivisering i sig, utan att arbeta smartare för att växa intäkter. I långa loppet ska detta leda till att relevansen ökar och därigenom nöjdare kunder.
En vanlig feltolkning jag upplevt är att automatisering leder till kostnadsbesparingar då manuellt arbete minskar. Givetvis bör felmarginalerna minska då manuell handpåläggning reduceras, men tanken är inte att dessa personer sitter sysslolösa, utan snarare att frigöra tid för att identifiera och utveckla nya intäkter och på så sätt öka vårt bidrag till bolaget. Automatiserade flöden och processer behöver även underhållas, kvalitetsgranskas och uppdateras allt eftersom. Inget lever för evigt. Med mer tid för innovativa lösningar kan teamet identifiera ny affärsutveckling så som nya kanaler, målgrupper eller ny typ av bearbetningsstrategi.
Polstjärna leder oss
Målarbete handlar minst lika mycket om mätbarhet som storyn — att skapa förståelse, empati och hängivelse för vägen fram. Läs gärna Från spridda skurar till ett gemensamt mål som beskriver vår resa till gemensam ledstjärna.
Vår nya organisation
Genom att organisera Engagemangsdomänen utifrån vår definierade kundresa, med tydliga ägare för respektive affärsområdes intresse, kommer vi öka effektivitet, skalbarhet och värdet för alla affärsområden inom Bonnier News.
Framåt lämnar Bonnier News affärsområdesteam (AO-team), som idag ansvarar för samtliga faser i kundresan, och går över till att istället arbeta värdeströmsteam (arbetar fokuserat med olika delar av kundresan) då vi vill att teamen inom domänen (avdelningen) ska kunna arbeta mer fokuserat genom att lyfta koordinering, planering, visionsstyrning och måluppföljning till domännivå.
De Gemensamma värden vi driver mot är uppföljning och insiktsdelning, enad kundbild och kvalitetssäkring. Det innebär att vi driver förflyttningar tillsammans, exempelvis arbetet mot den enade kundbilden, att koppla beteende med kund, användning av kommersiella ytor, att arbeta mot automatiska smarta flöden och processer och korsförsäljning.
I stora drag innebär transformationen att varje AO-team har transformerats mot varsin värdeström.
Team Konvertering & Onboarding
Syftet är att konvertera leads och hjälpa dessa att komma igång med läsandet genom att presentera såväl produkt som innehåll. Guida läsare att komma igång med läsandet genom att logga in, ladda ner app, testa features och hitta relevant innehåll för att öka engagemang.
Team Aktiva kunder
Syftet är att få aktiva prenumeranter att engagera sig i vårt innehåll och produkter i så stor utsträckning som möjligt genom att driva lojaliserande och engagerande insatser genom kundresan, från fullföljd onboarding till avslut, med syfte att bidra till längre livstid som prenumerant. Erbjuder relevanta mervärden och säkerställer nära samarbete med redaktion för något med innehåll här
Team Anti churn & Winback
Syftet är att försöka stoppa kunder “på väg bort” från att avsluta sin prenumeration genom att bibehålla engagemang hos dessa kunder samt att få kunder som avslutat att bli aktiva prenumeranter igen.
Insikter, tekniska förutsättningar och framförallt människor är nycklarna för att transformationen ska bli framgångsrik. Samtliga team kommer successivt att ta över flöden och arbetsuppgifter från varandra under 2023.
Värdeströmmar skapar snabbfotad organisation
Nu ställer du dig säkert frågan “Varför värdeströmsteam”?
Jo, vi vill ha ett mer övergripande ansvar för den registrerade användaren, och hur förflyttningar sker mellan olika stadier som användaren kan befinna sig i. Vi vill ge tydliga mandat och ansvarsområden, samtidigt som vi vill bli snabbare på att hitta nya affärer genom att korsförsäljning är med i alla aspekter. Vi tror att tydliga och väldefinierade fokusområden gör det enklare för oss att prioritera och resurssätta efter förväntad effekt. Vi vill att drivna medarbetare och goda idéer enklare ska kunna växa och röra sig genom verksamheten, samtidigt som vi bygger in en flexibel miljö som kan anpassa sig efter nya domäner, processer och projekt som uppstår inom organisationen.
Vi tre teamchefer som ansvarar för att Bonnier News respektive värdeströmsteam ska skapa värde för samtliga affärsområden inom en av de tre specifika värdeströmmarna. Målet är att skala best practice och driva affärsutveckling tvärs över Bonnier News. Den nya organisationsstrukturen skapades baserat på intern empiri från tidigare år, då vi identifierat att teamen hade liknande utmaningar och därmed behov.
För att säkerställa kombinationen av skalbar affärsutveckling, samtidigt som specifika affärsområdes behov ständigt aktualiseras och bedöms, så är rollen som teamchef kombinerad med att vara lead för ett specifikt affärsområde (AO).
Som AO lead är jag därmed ansvarig för att bejaka helheten av det affärsområdets bearbetning under hela kundresan. Rollen är kritisk för att ha örat mot rälsen kring kundreaktioner och förändrade behov för det affärsområdet som denne är ansvarig för. Rollen är verksamhetsledande och driver prioriteringsbehov mot backlogs hos respektive team i domänen.
Hur vi överkommit utmaningar
En av de första frågorna jag ställdes inför var “var börjar respektive slutar varje fas av kundresorna?” Att beteendestyrt särskilja värdeströmsteamen åt utifrån hur kunden beter sig mellan faserna i kundresan vore drömmen, men vi är inte riktigt där än. Vi börjar med det vi kallar för transaktionella gränsdragningar. Exempelvis uppdraget för Team leads och onboarding slutar när kunden fullföljt onboardingen efter max 30 dagar, då tar Team aktiva över.
I framtiden hoppas jag på att vi kan särskilja gränsdragningen mellan teamen baserat på om kunden har ett visst beteende i de olika faserna. För Team leads och onboarding skulle det kunna vara baserat på data som indikerar på att vi lyckats onboarda kunden eller inte (till exempel om kund har loggat in i app).
Vi vill inte arbeta i silos trots olika värdeströmmar. En viktig del är att säkerställa överlämning mellan teamen utifrån en noga uppsatt arbetsprocess som innefattar gemensam dokumentation, kunskapsutbyte och gemensamma forum.
Tidigare har affärsområdena använt sig av olika system och setups. Vi ser nu över helheten för arbetsprocesser, val av verktyg och system för att gå mot gemensamma. Teamen arbetar tillsammans med att överkomma de tekniska skillnader mellan affärsområdena idag. Det finns risk att teamen blir långsammare innan det går snabbare då vi tillsammans måste övervinna våra unika skillnader.
Gemensamt framtagna “prioriteringsnycklar” hjälper oss prioritera, där analys hjälper oss att följa rätt, vikta rätt insatser och för att minska risken för suboptimering av helheten i jakt på optimering. Hur vi arbetar med behov av insikter och data för respektive steg är grundläggande för hur välfungerande vår nya organisationsstruktur blir. Detta arbete kräver stor och bred förankring inklusive supertydlighet kring rapport och verksamhetsledningen.
Genom att involvera medarbetare i teamen tidigt i processen hoppas jag att vi tillsammans skapar förståelse, engagemang och delaktighet som behövs för att driva denna transformation i hamn. Att skapa trygghet och att bejaka varje medarbetares intresse och kunskap är något jag arbetar mycket med.
Genom att låta varje värdeströmsteam ha eget ansvar och mandat för korsförsäljning (försäljning mellan varumärkenas befintliga prenumeranter) hoppas jag att det blir en naturlig del av arbetet för att säkerställa att korsförsäljningen genomsyrar varje del av kundresan och därmed bearbetar hela vår databas.
Förutom att landa i värdeströmsteamen ser jag fram emot att komma närmre en enad plats för CDP (Customer Data Platforms) och Marketing Automation. Detta för att öka dataanvändningen till samtliga kanaler där vi använder kundinsikter för att öka personalisering. Detta arbete banar väg för personliga kundresor. Kostnaden initialt för att få till en bra grund för CDP kan vara hög, men är viktigt för Bonnier News långsiktiga framgång.
Personligen tycker jag det är spännande att följa hur djupgående kundinsikter kan förbättra våra kundresor med hjälp av AI (artificiell intelligens) och maskininlärning.
Under året tror jag att bolaget kommer ta stora kliv inom utveckling av gemensam datastrategi och roadmap för B2C och B2B där våra ca 100 varumärken omfattas. I stora drag har de två affärsbenen samma grundläggande behov kring datapunkter, skalning och dela best practice samt öka värdet av vår kommunikation genom exempelvis bättre datamodeller och segmenteringsstrategier. Vi är snart där, men ännu inte riktigt i hamn :)
Läs gärna Engagemang är nycklen, Framgångsfaktorer för korfunktionellt samarbete och Varför satsa på lojalitetsarbete och inte enbart intag av nya kunder?
