Ledarskapets konst: förståelse och navigation genom gruppdynamik

Published in

Bonnier News Tech

13 min readAug 16, 2024

Att leda ett team genom olika faser av gruppdynamik är både utmanande och givande. Det krävs arbete och avsikt för att skapa en miljö där ett team kan växa. En av de största utmaningarna jag har stött på flera gånger är att forma nya team. Detta har exempelvis inneburit att slå ihop befintliga team med nya kompetenser och avdelningar som tidigare aldrig har arbetat tillsammans. Historiskt sett har kompetenser inom tech och marknad sällan ingått i samma team.

2022 stod jag inför en av mina största ledarskapsutmaningar: att slå ihop och leda ett marknadsteam och ett tech-team, totalt 18 medarbetare. För att navigera dessa förändringar insåg jag snabbt vikten av att skapa nyfikenhet och förståelse för varandras arbete, samt att klargöra gemensamt språk och begrepp. Det viktigaste för mig som ledare var att etablera en gemensam riktning som alla kunde enas kring. När olika kompetenser och avdelningar möts är det denna gemensamma nämnare som möjliggör ett framgångsrikt samarbete och en enad grupp.

Det här inlägget är en del av en bloggserie där du också kan läsa om hur man leder i förändring, med inlägg som “Nycklar till framgång: så skapar du effektiva team”, “Kraften i automatiserad och effektiv marknadsföring: resan mot gemensam framgång” och “Ledarskap i förändring: Så styr du framgångsrikt genom nya tider”. Tillsammans ger dessa inlägg en helhetsbild av vad som krävs för att bygga och leda framgångsrika team i dagens snabbt föränderliga värld.

Från grupp till team

En grupp är flera olika personer som samlas för att samordna sina insatser, medan ett team är en grupp människor som delar ett gemensamt mål. Det är viktigt att förstå vad som skiljer dem åt för att förbättra arbetsrelationer och uppnå en bra arbetsdynamik. För att förstå och navigera dessa förändringar har teorin om gruppdynamik varit viktig för mig. Varför lyckas vissa arbetsgrupper bättre än andra, trots att de till synes har samma förutsättningar? Det kan handla om gruppdynamik.

Det finns flera olika perspektiv på gruppdynamik. Ett exempel är FIRO, som hjälper oss att se på våra behov i relation till andra människor och hur detta påverkar gruppens dynamik. Ett annat är IMGD-teorin som handlar om gruppens utveckling och mognad. Här är en bra fördjupningsartikel om FIRO och IMGD.

Min favorit är IMGD — Susan Wheelans modell för grupputveckling. IMGD, Integrated Model of Group Development, är en modell som hjälper oss förstå de faser som grupper genomgår och vad vi som ledare kan göra för att stötta gruppen i sin utveckling. Denna modell har varit avgörande i att identifiera de specifika stadierna i gruppens utveckling och hur jag kan anpassa ledarskapet därefter. Wheelan menar att en ledare inte själv är ansvarig för gruppens framgång eller motgång, utan ser gruppen som ett system där framgången är beroende av dess medlemmar och de yttre förutsättningarna.

Förståelsen om gruppdynamik har hjälpt mig att navigera genom komplexa gruppdynamiska utmaningar och att skapa ett mer sammansvetsat och effektivt team. Alla stadier påverkar gruppen kontinuerligt och det är viktigt att regelbundet utvärdera och justera efter förändringar för att undvika att falla tillbaka i tidigare stadier. Till vardags har jag plockat russinen ur kakan från båda teorierna.

Här är min sammanfattning av de fyra stadierna i gruppens utveckling:

Tillhörighet och trygghet
Under den första fasen i en grupp lär man känna varandra och undviker gärna konflikter, eftersom man vill passa in och bli accepterad. Gruppen kommer inte att komma vidare förrän alla känner att de är accepterade, och denna fas tar stor energi från arbetet. Det är viktigt att klargöra regler och ha struktur för samarbetet, och ledarskapet behöver auktoritet för att ge tydlighet och trygghet. I detta initiala stadium söker medarbetarna acceptans och undviker konflikter, vilket gör att ledaren behöver vara tydlig med syfte och mål samt ge klara direktiv för att rikta gruppens energi rätt.

Opposition och konflikt
När medlemmarna vet att de är accepterade i gruppen, går de vidare till att finna sina roller. En person kanske strävar efter att bli den informella ledaren och behöver då utmana andra, medan en annan kanske vill ta ansvar för ett specifikt område i projektet. Under denna fas mäter medlemmarna sina krafter för att avgöra vem som ska ha vilken roll, och alla är mycket angelägna om att hitta sin plats och den trygghet som en väl definierad roll ger. Detta kan leda till konflikter mellan individer och grupperingar. Som ledare är det därför viktigt att vara förberedd på detta, vara lyhörd för vem som passar var och medla när det behövs. Det är främst ledarens ansvar att guida och hjälpa varje medlem att snabbt hitta sin roll så att de kan känna sig trygga. Produktiviteten kan vara låg under denna fas eftersom mycket energi går åt till interna dialoger och att förankra sin plats.

När tryggheten ökar, vågar medarbetarna ifrågasätta och uttrycka olika behov, vilket kan leda till ytterligare konflikter. Du som ledare bör stödja öppen kommunikation, klargöra roller och främja självständigt beslutsfattande.

Tillit och struktur
Efter att ha löst konflikter stabiliseras gruppen, och medarbetarna känner varandras kompetenser och arbetar mer självständigt. Ledaren bör uppmuntra denna självständighet och delegera uppgifter till den mest kompetenta för varje uppgift. Det är också viktigt att involvera arbetsgruppen i hur ni tillsammans ska arbeta och forma strukturer. Genom att engagera medarbetarna i att skapa kontaktvägar, arbetsprocesser och strukturer, ökar delaktigheten och tilliten inom gruppen. Detta bidrar till att tilliten mellan medarbetarna växer och skapar en starkare och mer effektiv arbetsgrupp.

Arbete och produktivitet
Gruppen har nu hög effektivitet med klar ansvarsfördelning och gemensamma mål. Alla har funnit sina roller som är tydliga och väl definierade. Ledaren kan fokusera på långsiktig strategi, resurser och att upprätthålla gruppens höga prestanda. Det är hit vi strävar. Här kan roll och ansvar växlas beroende på behov. Jag som teammedlem behöver kanske inte sitta på samma stol vid varje möte. Om ämnet för dagen är något som en annan person har kunskap kring och förmåga att leda, kan jag låta honom eller henne ta över ledningen. Om jag känner mig trygg i min roll, har jag inga problem med att underordna mig om det gagnar arbetet. I ett väl fungerande team kan vi täcka för varandra och skifta roller efter behov. Man vet att man är accepterad och är trygg i sin roll, så trygg att man kan släppa den till någon annan som är bättre lämpad för arbetsuppgiften just då. Ur denna arbetsgrupp får vi verkligt hög produktivitet.

Som ledare har det varit lärorikt för mig att förstå de olika faserna som nya team går igenom. Det har inte bara varit en lärdom för mig, utan jag har också låtit teamet djupdyka i teorin så att de är med på tåget i den resa vi gör tillsammans och förstår vad vårt slutmål är. Jag tror att det är viktigt att känna sig trygg i de olika faserna, och att vi tillsammans är i båten och kan styra skeppet. Vi behöver varandra för att nå den sista fasen och fortsätta utvecklas därifrån. Att ha denna gemensamma förståelse skapar en starkare samhörighet och gör oss bättre rustade att hantera utmaningar och växa som grupp.

Ett tips är att låta en utomstående person gå igenom de olika faserna, så att det känns som en oberoende föreläsare som förklarar att detta ofta händer alla team. Det är alltså inte personligt riktat eller ett misslyckande att dessa faser inträffar. Det är fullt normalt och nästan nödvändigt för att den sista fasen ska uppfyllas.

Min erfarenhet är att resan från grupp till team kan innebära att gruppen förflyttar sig mellan olika faser på varierande sätt. Ibland kan man hoppa över en fas för att sedan trilla tillbaka till en tidigare fas, och det är helt okej. Det är viktigt att förstå att både teamets sammansättning och de strukturer vi sätter tillsammans kan förändras över tid. Därför är det avgörande att regelbundet arbeta med retrospektiv, eftersom behov, marknad och individer förändras. Vi måste ha en inbyggd flexibilitet och förståelse för att arbetsprocesser och teamuppsättningar kan se olika ut idag jämfört med imorgon. Läs gärna mer om hur du kan tänka som l ledare genom att skapa delaktighet och optimera arbetssätt.

Det är helt okej att inte lyckas första gången. Att navigera genom olika faser och utveckla ett team är en process som ofta kräver tid, justeringar och lärande från erfarenheter. Det är viktigt att se varje utmaning som en möjlighet att växa och förbättra, och att vara flexibel i hur vi anpassar våra strategier och strukturer längs vägen.

Övningar för olika faser

Det kan vara utmanande att komma på bra övningar för att navigera genom de olika faserna av grupputveckling. Det finns många övningar att googla och andra skickliga ledare både inom och utanför företaget som kan erbjuda värdefulla råd. Här kommer en övning för varje fas som jag själv har provat och tycker fungerar bra. Jag hoppas att dessa övningar kan ge dig inspiration och stöd i ditt arbete med att bygga en stark och effektiv teamdynamik.

FAS 1 — Introduktionsrundan med personliga fakta

En övning som en ledare kan göra för att skapa tillhörighet och trygghet i den första fasen är “Introduktionsrundan med Personliga Fakta.”

Syfte: Att bryta isen, skapa en avslappnad atmosfär och främja känslan av tillhörighet och trygghet i gruppen.

Fördelar:

Bryter isen och minskar nervositet.
Främjar en känsla av gemenskap och förståelse.
Låter medlemmarna se varandra som individer med unika bakgrunder och intressen.
Bygger grunden för öppen kommunikation och samarbete.

Denna övning hjälper till att skapa en atmosfär där medlemmarna känner sig bekväma och accepterade, vilket är avgörande för att bygga tillit och trygghet i den första fasen av grupputvecklingen.

Beskrivning:
1. Samla gruppen: Samla hela teamet i ett bekvämt och avskilt utrymme där alla kan se och höra varandra.
2. Introducera övningen: Förklara att syftet med övningen är att lära känna varandra bättre och bygga en grund för samarbete och tillit.
3. Ge instruktioner: Be varje medlem att kort introducera sig med sitt namn och roll i teamet. Sedan ska de dela med sig av tre personliga fakta:
- En professionell fakta (t.ex. tidigare erfarenhet, varför de valde sitt yrke).
- En personlig intresse eller hobby (t.ex. favorit hobby, vad de gillar att göra på fritiden).
- En rolig eller ovanlig fakta om sig själv (t.ex. en unik talang, en intressant upplevelse).
4. Led med exempel: Börja själv för att ge ett exempel och sätta tonen för övningen.
5. Uppmuntra engagemang: Var uppmuntrande och lyhörd när varje medlem delar sina fakta. Ställ följdfrågor eller kommentera positivt för att skapa en interaktiv och avslappnad stämning.
6. Avsluta med reflektion: Efter att alla har delat sina fakta, reflektera över gemensamma intressen och unika egenskaper som har framkommit. Betona hur dessa olika bakgrunder och erfarenheter bidrar till gruppens styrka och dynamik.

FAS 2- Rollkortsaktiviteten

En övning som en ledare kan göra under andra fasen opinion och konflikt är “Rollkortsaktiviteten”.

Syfte: Att hjälpa gruppmedlemmarna att förstå och hitta sina roller, samt att ge ledaren insikt i vilka roller som passar vem. Detta främjar lyhördhet och medling från ledarens sida.

Fördelar:

Hjälper medlemmarna att förstå sina egna och andras styrkor.
Ger ledaren värdefull insikt i gruppens dynamik.
Främjar en kultur av öppenhet och feedback.
Underlättar tidig identifiering och lösning av potentiella konflikter.

Denna övning hjälper ledaren att vara lyhörd för vem som passar var och att medla när det behövs, vilket är avgörande för att snabbt hitta och etablera roller inom gruppen.

Beskrivning:
1. Förberedelse: Skapa en uppsättning kort där varje kort representerar en specifik roll eller uppgift inom teamet. Exempel på roller kan vara “Projektledare,” “Kommunikatör,” “Kreativ Tänkare,” “Analytiker,” “Samordnare,” etc.
2. Introduktion: Samla gruppen och förklara syftet med övningen — att identifiera roller som varje medlem känner sig bekväm med och kan bidra mest till teamet.
3. Rollkortsfördelning: Ge varje gruppmedlem några minuter att läsa igenom och reflektera över rollkorten. Be dem att välja de roller de känner sig mest bekväma och självsäkra med.
4. Diskussion: Låt varje medlem presentera de roller de har valt och förklara varför de känner att de passar för dessa roller. Detta ger insikt i deras självuppfattning och styrkor.
5. Ledarskapsobservation: Som ledare, observera noggrant varje medlems val och resonemang. Notera vem som verkar självsäker, vem som visar osäkerhet, och vilka roller som överlappar eller saknas.
6. Gruppdiskussion: Öppna en diskussion där medlemmarna kan ge feedback och stödja varandra i sina rollval. Detta kan också hjälpa till att identifiera potentiella konflikter eller osäkerheter.
7. Rollfördelning: Som ledare, använd informationen från övningen för att fördela rollerna mer formellt, eller för att initiera vidare diskussioner om rollfördelning om det behövs. Var beredd att medla och anpassa rollerna baserat på gruppens dynamik och feedback.
8. Reflektion: Avsluta med en reflektion över övningen, betona vikten av att alla hittar sina platser och känner sig trygga i sina roller. Diskutera hur dessa roller kan förändras och anpassas över tid beroende på gruppens utveckling och behov.

FAS 3- Strukturverkstad

En övning som en ledare kan göra under fas tre för att skapa struktur är “Strukturverkstad”.

Syfte: Att utveckla och implementera effektiva arbetsstrukturer tillsammans med teamet, vilket främjar tillit och delaktighet.

Fördelar:

Främjar delaktighet och engagemang genom att involvera teamet i utvecklingen av strukturer.
Bygger tillit genom att teammedlemmar får möjlighet att påverka hur arbetet organiseras.
Skapar en tydlig och gemensam förståelse för arbetsprocesser och ansvar.
Underlättar anpassning och förbättring av arbetsmetoder baserat på teamets feedback.

Beskrivning:
1. Förberedelse: Förbered ett antal arbetsblad eller tavlor med teman som “Kommunikationsvägar”, “Arbetsprocesser”, och “Rollansvar”. Ha också post-it-lappar, pennor och markörer tillgängliga för alla deltagare.
2. Introduktion: Samla teamet och förklara syftet med övningen — att tillsammans utveckla arbetsstrukturer som kommer att hjälpa teamet att arbeta mer effektivt och känna sig delaktiga i processen.
3. Grupptilldelning: Dela upp teamet i mindre grupper och tilldela varje grupp ett tema (t.ex. en grupp arbetar med Kommunikationsvägar, en annan med Arbetsprocesser, och en tredje med Rollansvar).
4. Brainstorming: Ge varje grupp 15–20 minuter att brainstorma och diskutera sitt tema. De ska använda post-it-lappar för att skriva ner sina idéer och förslag om hur strukturen kan se ut. Uppmana dem att tänka på både vad som fungerar bra och vad som kan förbättras.
5. Presentation: Låt varje grupp presentera sina idéer och förslag för resten av teamet. Detta främjar öppenhet och ger alla en chans att förstå och bidra till de nya strukturerna.
6. Diskussion och Justering: Efter presentationerna, öppna för diskussion och feedback. Låt teamet ställa frågor, ge synpunkter och föreslå justeringar. Diskutera gemensamt vilka idéer som ska implementeras och hur de kan anpassas för att passa teamets behov.
7. Slutlig Struktur: Sammanställ de slutgiltiga förslagen och skapa en konkret plan för implementering av de nya strukturerna. Skriv ner och distribuera den slutliga planen till alla teammedlemmar.
8. Uppföljning: Schemalägg regelbundna uppföljningsmöten för att utvärdera hur de nya strukturerna fungerar och om det finns behov av ytterligare justeringar. Detta säkerställer att teamet fortsätter att känna sig delaktigt och att strukturerna förblir effektiva. Du som ledare kan ansvara för att bjuda in och moderera dessa uppföljningsmöten. Det går lika bra anser jag att delegera detta till olika teammedlemmar.

Denna övning hjälper till att utveckla effektiva arbetsstrukturer samtidigt som den främjar en känsla av tillit och delaktighet inom teamet.

FAS 4- Best pracice workshops

Under den sista fasen kan du som ledare främja kontinuerlig optimering genom att ständigt söka nya sätt att nå högre prestationer. Ett effektivt sätt att göra detta är att delegera workshops och idégenereringsövningar. Detta ger teammedlemmar möjlighet att fördjupa sina kunskaper inom specifika områden och förbättra sina leveranser samtidigt som teamet fortsätter att utvecklas och nå nya höjder.

Syfte: Att främja kontinuerlig optimering och håll hög produktivitet genom att identifiera och implementera bästa praxis (best practice) samt ständigt söka nya sätt att nå högre nivåer av prestation.

Fördelar:

Främjar en kultur av kontinuerlig förbättring och innovation.
Involverar hela teamet i att hitta och implementera bästa praxis.
Skapar en gemensam förståelse för effektiva arbetsmetoder.
Ökar produktiviteten genom att optimera arbetsprocesser och implementera nya lösningar.

Beskrivning:
1. Förberedelse: Förbered en lista med relevanta ämnen för workshoppen baserat på teamets aktuella utmaningar och mål. Exempel på ämnen kan vara “Effektiva arbetsmetoder”, “Optimera arbetsflöden” eller “Innovativa lösningar för vanliga problem”.
2. Introduktion: Samla teamet och förklara syftet med workshoppen — att identifiera och dela bästa praxis inom olika områden för att förbättra produktiviteten och nå nya höjder i arbetet.
3. Gruppindelning: Dela upp teamet i mindre grupper och tilldela varje grupp ett ämne från listan. Varje grupp får i uppdrag att undersöka sitt ämne och identifiera bästa praxis och innovativa lösningar som kan förbättra produktiviteten.
4. Brainstorming och Forskning: Ge grupperna 30–45 minuter att brainstorma och forska om sitt ämne. De ska dokumentera sina insikter, idéer och förslag på ett arbetsblad eller på en gemensam tavla.
5. Presentation: Låt varje grupp presentera sina resultat för resten av teamet. Under presentationerna, uppmuntra övriga teammedlemmar att ställa frågor och ge feedback.
6. Diskussion och Implementering: Diskutera gemensamt de presenterade bästa praxis och idéerna. Identifiera vilka av dessa som är mest relevanta och genomförbara för teamet. Skapa en plan för att implementera de bästa förslagen i arbetsprocesserna.
7. Handlingsplan: Utveckla en handlingsplan med tydliga steg och ansvariga personer för att genomföra förändringarna eller själva arbetet. Sätt upp mål för att mäta framstegen och utvärdera effekterna.
8. Uppföljning: Schemalägg regelbundna uppföljningsmöten för att utvärdera hur de implementerade bästa praxis fungerar och om det finns ytterligare förbättringsområden. Använd dessa möten för att justera och optimera processen kontinuerligt.

Denna övning hjälper teamet att hålla produktiviteten uppe genom att ständigt söka efter och implementera bästa praxis, och att kontinuerligt sträva efter att nå nya höjder i sitt arbete. Glöm inte fira längs vägen!

Therese Mattisson, teamchef Aktiva kunder Bonnier News