Reglerna som hjälpt oss att skala vår kärnaffär
Vad har Dagens Nyheter gemensamt med Dagens industri? Eller Teknikens Värld och Damernas Värld? För oss på Bonnier News är frågan viktig. För vi samlar närmare 150 varumärken med innehåll som sträcker sig från aktie- till hudvårdstips, från regionpolitik och krig till nördfakta om prylar.
Vi strävar efter att hitta den perfekta mixen av en gemensam skalbar grund och samtidigt udden och tilltalet som är förutsättningen för att vara en relevant avsändare.
Därför har vi i år mejslat ut drygt tio tekniska affärsprinciper gemensamma för hela vår läsaraffär.
Bonnier News har varit under många år gjort strategiska uppköp av varumärken som haft en given plats bland övriga titlar. Motivet till uppköpen har varit att säkra utgivningen av kvalitativ journalistik genom att skala vår prenumerationsaffär. Det har i sin tur byggt på att vi samlar oss i en gemensam teknisk plattform. På så sätt får vi en affär som håller över tid när användarna förväntar sig en sömlös upplevelse och säkra och stabila produkter även när de köper nishprodukter.
I det arbetet formade vi för ett år sedan Bonnier News kundplattform där vi samlar all teknik som behövs för att ha en betald läsaraffär. Läs mer om det arbetet i Medium-posten här.
I praktiken jobbar vi nu löpande med att lyfta över existerande produkter till den gemensamma plattformen för vår prenumerationsaffär. Och inför varje sådant lyft kommer de helt rimliga frågorna till mitt team kring plattformen om hur det funkar, vad vi har stöd för och hur vi ska rymma respektive varumärke eller affärsområdes existerande logik.
Jag har i min roll som plattformsägare på Bonnier News kommit att se på det som ett sorts varsamt flyttarbete. Genom bra förarbete (rensning) och tydlig dialog kring vad som kommer ske när (en sorts besök i det nya boendet där den som ska flytta in kan mäta om soffan ryms och se hur vitrinskåpet kommer göra sig på tilltänkt plats) kan man minimera oönskade upptäckter på plats.
I praktiken kommer varje flytt med tusentals frågor och slackmeddelanden. Det krävs stående möten som utgör ett hjärtslag men också snabbt sammankallade avstämningar för att hantera oväntade lägen. Men tack vare teamet omkring mig där vi jobbar korsfunktionellt och enträget tränar månad efter månad blir vi även vassare och vassare på jobbet.
I dialog med bland annat vår CFO, Mikael Antonsson, påbörjades i våras arbetet med att dokumentera de huvudprinciper för affär och teknik vi arbetar efter. Syftet var enkelt: att skapa tydlighet inför oss själva inom bolagets olika avdelningar och gentemot samarbetspartners som andra koncerner eller leverantörer.
Så hur gjorde vi?
Vi samlade nyckelpersoner kring ett utkast till lista och vässade den ihop. Backade, funderade — ändrade och la till. Men överlag var huvudprinciperna så självklara att de blev nästan ett antiklimax. Vi hade räknat med att det skulle vara svårt och innebära kompromisser och kanske intressekonflikter.
Men på första nivån — huvudprinciperna — gick det fort att komma vidare. Listan utökades med ett par principer och vi har sagt att det kan tillkomma (eller försvinna) principer i takt med att vi utvecklar affären. Men …så här ser listan med affärsprinciper ut nu, vintern 2022/2023:
1. Fakturaleverantör
Hur vi tar betalt av den prenumerant som vill betala via faktura.
2. Kortleverantör
Ambitionen är att samla alla affärsområden hos en leverantör för betalningar via kort. I Bonnier News fall Adyen.
3. Autogiro
Hur vi hanterar kunder som vill betala genom autogiro.
4. Digital debiteringsleverantör
Hur vi tar betalt av en kund som inte använder något av ovanstående alternativ för sin prenumeration utan använder Klarna.
5. Inloggning och autentisering
Bonnier News har gått från en unik inloggning per varumärke eller affärsområde, som DN eller Expressen, till en gemensam lösning. Här pågår arbetet med att flytta in existerande affärer i den nya plattformen.
6. Ordergränssnitt
Vårt API-lager för att hantera inkomna ordrar och/eller ändringar i existerande prenumerationer. Här rör det på sig så snart en användare ringer kundservice och vill göra ett uppehåll, en adressändring eller liknande. Alla förändringar i prenumerationen betraktas som en order.
7. Marketing Automation
Tekniken vi använder för att genom automatiserade utskick kommunicera med våra användare. Det handlar om allt från on-boarding efter att vi tagit in en ny prenumerant till lästips och aktiviteter för att häva churn.
8. Kundservicewebb
Ett gränssnitt för självbetjäning där prenumeranten kan hantera delar av sin prenumeration dygnet runt och utan att behöva ringa oss.
9. Kampanjverktyg
Tekniken vi använder för att bygga erbjudanden som sedan exponeras i betalväggar och genom Marketing Automation för exempelvis nykundsrekrytering och uppgradering.
10. Prenumerations- och CRM-system
Hemvisten för våra kunder och vår data kring dessa. Här samlar vi det vi vet om en existerande prenumeration. Här ryms även systemen som vår kundservice använder för att hantera ärenden. (En spaning är att under 2023 kanske vi bryter ut just kundservice till en egen huvudprincip.)
11. Prenumerationsmodell
Detta är vårt gemensamma sätt att hantera data för att vi ska kunna känna igen en användare och hens beteende oavsett var i ekosystemet vi möter hen.
12. Distribution
Tekniken vi behöver för att leverera fysiska produkter till rätt prenumerant. Här ryms allt från API:er som skickar uppdaterade adresslistor, packsalssedlar till antal tidningar varje bud ska hämta upp varje natt.
En spretig läsaraffär
I nästa steg började kollegorna i mitt team, teknisk affärsrådgivare Karin Nilsson och teknisk projektledare, Pontus Severin Karlsson, att borra i processerna — alltså hur ska det gå till när vi gör affärer enligt våra principer? Var går inte teori och praktik ihop?
Och nu blev det tydligare varför det enkla är svårt. Bonnier News portfölj rymmer närmare 150 varumärken. Vi har magasin som har en utgåvebaserad affär där kunden köper ett visst antal utgåvor. Det kräver en helt annan teknik än en prenumerationsmodell där läsaren betalar för en period och får de antal nummer vi ger ut då, oavsett röda dagar eller dubbelnummer.
Vi tar betalt på olika sätt, med olika betalsätt men också enligt olika principer. En sådan är giroprincipen som är standard inom vår magasinsdel med titlar som Amelia och Privata Affärer. Girologiken bygger på att det som triggar en start av en prenumeration är en inbetalning, ofta med en fysisk talong som publicerats eller skickas med en tidning. Det innebär alltså att ett erbjudande kan ligga latent väldigt länge och att den kund som utan förvarning skickar oss en signal om att vilja starta ett erbjudande då ska kunna göra det och till priset vi marknadsfört (kanske månader tidigare). Detta kräver annan teknik än den logik som exempelvis Dagens industri och Dagens Nyheter har som standard där nya kunder konverterar på ett färskt erbjudande, oftast på en betalvägg och till ett pris som kan skifta över en vecka.
Och för att ta ett tredje exempel och med det visa på bredden av utmaningar är det så att i vissa lägen är kundupplevelsen lika — som när vi skickar ut nyhetsbrev eller annan e-post. Men att i bakgrunden är det helt olika tekniska lösningar för att göra ‘samma sak’. Exempelvis inom vår verksamhet som går mot andra bolag, alltså business to business, har vi ett annat regelverk och även en helt egen teknisk lösning på plats för marketing automation än när vi arbetar mot privatkunder.
Strategiska avvägningar vardag
Listan på teknisk komplexitet — på spretet — kan alltså göras lång. Men poängen var aldrig att få en bruttolista. Det är visserligen nyttigt, men den stora insikten var ju att tvingas se helheten.
För det är först när vi i vardagen jobbar för att nå det strategiska målet (i vårt fall att jobba i en gemensam teknik) som vi rör oss mot målet. Och i arbetet med processerna blev det tydligt att varje varumärke och affärsområde ännu i stor utsträckning upplever att de behöver ha helt egen, unik teknik för att klara sin nuvarande affär.
Det gjorde mig som plattformsägare medveten om värdet i att välja bort. Att våga ta sig tid att prata igenom och mer aktivt välja när och hur vi gör avsteg.
Därför formade vi ett veckoforum, öppet för alla som ville prata prenumerationsaffär- och teknik. Och varje måndag på en näst intill helig tid har vi öppnat upp för stort och smått. Vi har pratat om teknik som inte funkar som vi vill, om teknik vi skulle vilja ha för att få till en effekt i affären och väldigt mycket om hur vi kan kan klara vardagen men samtidigt ta oss lite närmare det strategiskt viktiga målet.
Exempel från dessa veckomöten är affärsansvariga som inför jul vill göra gåvokampanjer för att nå intagsmål. I den gemensamma plattformen finns inte samma stöd som i den enskilda affären. Men när vi nu jobbar för att samla oss vill vi att de varumärken som flyttat in i ny central teknik ska klara sig med det vi har i nya huset. Samtidigt som önskelistan på tillbyggnader och nyanspassningar i huset är lång. Då har vi samlat oss över affärsområdesgränser och slagit våra huvuden ihop.
Vi har ställt behovet av nyutveckling mot arbete redan igång. Ibland mot sådant som ingen just bett om utan som är det vi behöver göra i alla tekniska system för att sköta drift, säkerhet och underhåll.
Gap — att överbrygga eller runda
Karin Nilsson klev även parallellt in och testade ett för oss nytt sätt att ta sig an en affär som skulle skifta prenumerationsteknik. Det var våra närmare 50 stycken lokaltidningar som bor i affärsområdet Bonnier News Local som skulle flytta från existerande teknisk plattform, Payway, hos externa leverantören Adeprimo, in i Bonnier News gemensamma lösning.
Angreppssättet blev en omfattande gapanalys där varje del i prenumerationsaffären inventerades och dokumenterades. Ett digert arbete som genom sättet det utfördes på skapade tydlighet kring vad en flytt kommer att innebära för affärspåverkan. Med gapanalysen blev det även konkret att vi behöver välja mellan att anpassa affären efter tekniken eller tvärtom.
Slutet gott? Detta lärde vi oss:
Och för att knyta åter då till de tolv affärsprinciperna — det svåra var att hålla det enkelt. Att enas om övergripande regler var förbluffande lätt, att sätta principerna gav oss insikter i att strategin inte alltid efterlevs och när vi kom ned till gapen och funktionaliteten som används i dag då blir strategin avgörande. Ska vi ta oss till en gemensam plattform behöver vi förändra vårt sätt att jobba. Vi behöver acceptera att alla gap inte kan fyllas för då blir plattformen inte skalbar utan bara en ny gemensam myriad av lösningar.
Vi stänger 2022 utan att ha byggt bort alla gap eller minimerat all teknisk komplexitet. Men under året har tekniken och affären kommit en rejäl bit på vägen genom genom det gemensamma arbetet med principerna som utgångspunkt. Nu går vi in i 2023 och fortsätter skala upp vår läsaraffär för att nå fler läsare med mer innehåll.
Tack för hjälp med bilder, exempel och korrande till kollegorna i kupén och Bonnier News Techs bloggredaktion. Som alltid är det sedan Mats Kingstedt som vässar min form.
