La confiance comme base d’une équipe

Le Graal pour tout manager ou membre d’équipe peut être de travailler dans une équipe performante: dans ce genre de groupe et au-delà des résultats, on voit une autonomie, une motivation et une collaboration sans faille. Ces équipes savent utiliser le collectif pour résoudre des problématiques que seulement quelques d’individus peuvent solutionner seul.

En regardant les principales littératures sur le sujet, on trouve toujours un dénominateur commun qui est celui de la confiance.

Le principal livre à l’origine de cet apprentissage est “La vitesse de la confiance” de Stephen M.R. Covey, mais ce sujet est aussi longuement traité dans “The five dysfunctions of a team” de Patrick Lencioni et “Leading Teams : Setting the Stage for Great Performances” de Richard Hackman.

Beaucoup de comportements de l’équipe sont liés à la capacité de chacun à faire confiance à soi-même et aux autres. Le terme de “confiance” est cependant utilisé dans beaucoup de contextes et il n’est pas évident à appréhender. L’intention de cet article est de définir la confiance et de proposer des axes pour la construire.

Définition de la confiance et mythes

“La confiance met longtemps à se construire”, “Une fois perdue, elle ne peut pas être restaurée”, “Avoir confiance est trop risqué” sont des mythes qu’on entend souvent dans le domaine de l’entreprise. Mon expérience me dit plutôt l’inverse et qu’on peut construire de la confiance simplement et rapidement en adoptant les bons comportements.

Dans son livre “La vitesse de la confiance”, Stephen M.R. Covey pose quelques bases intéressantes. La première est que, pour construire de la confiance au niveau d’une organisation, il faut d’abord construire de la confiance “relationnelle” et que pour construire cette confiance “relationnelle”, il faut travailler sur la confiance en soi en premier lieu.

La causalité entre ce qu’il nomme ces différentes « vagues » est simple à comprendre. Ces vagues se propagent du niveau individuel au niveau de la relation, puis au niveau d’une équipe et enfin de l’organisation.

Il mentionne l’existence d’une “taxe” de confiance, qui correspond à l’ensemble du temps perdu quand nous ne faisons pas confiance à quelqu’un d’autre. Les comportements observés dans une équipe avec peu de confiance sont:

• La mise en place de procédures pour imposer le « comment »,
• L’absence d’expérimentation ; crainte d’échouer
• Le peu de collaboration ; travail individuel
• Le travail est vérifié jusqu’à plusieurs fois avant la mise en production.

Cependant, dans un environnement de haute confiance, on peut trouver un « bonus » de confiance, qui permet à une tâche d’être encore plus efficace en étant déléguée. Par exemple, cela me permet de partager une tâche avec quelqu’un qui a une compétence spécifique, mon niveau de confiance étant tel que je n’ai pas à vérifier. L’effort de réalisation de la tâche se retrouve inférieur à ce que ça m’aurait coûté de le faire seul et le résultat est supérieur en qualité.

Travailler la confiance en soi

Pour travailler la confiance en soi, Stephen M.R. Covey propose de travailler sur 4 piliers principaux ; il propose un test qui permet d’évaluer la force de chaque pilier. Pour plus de détails à propos de ce test, je vous invite à lire son ouvrage pour votre auto-évaluation.

Les piliers sont ceux de l’intégrité, de l’intention, de la capacité et enfin des résultats.

L’intégrité

Le pilier de l’intégrité tourne autour des valeurs personnelles et de leur transparence dans le cadre professionnel. Cela permet d’avoir une cohérence entre ce que vous dites et ce que vous faites.

Pour travailler le pilier de l’intégrité, il faut respecter en tout temps ses engagements, être ouvert aux autres perspectives, et enfin, faire valoir ce en quoi on croit profondément.

L’intention

Le pilier de l’intention traite de nos motivations et nos objectifs. Il pose les bases d’un intérêt commun et donne un sens aux actions.

Pour le consolider, il faut tout d’abord identifier nos motivations et nos intentions profondes, les exprimer et ne pas supposer que c’est évident. Je ne compte pas le nombre de fois où mes actions ont été perçues négativement alors que mon intention était positive.

Enfin, quand vous en avez la possibilité, faites en sorte que la valeur de vos actions profite à tous.

La capacité

Ce pilier est composé des compétences que nous avons et qui nous permettent de nous sentir en capacité dans la réalisation d’une tâche. Il s’agit des talents, des connaissances, des compétences ou des comportements.

Un des principaux axes de progression sur ce pilier est de continuer à apprendre et d’accepter les remises en question.

Les résultats

Le pilier du résultat est construit autour de ce que nous avons réalisé, notre performance, et comment cela affecte notre crédibilité dans l’entreprise.

Pour le solidifier, l’auteur conseille de prendre la responsabilité de nos résultats (qu’ils soient positifs ou non), d’avoir une attitude positive quant aux épreuves et enfin de les rendre visibles pour inspirer confiance.

On comprend simplement que quand nous aurons travaillé sur ces piliers, nous aurons plus confiance en nous. Nous nous sentirons capables de réaliser des tâches plus complexes et/ou compliquées. Nous aurons aussi des impacts sur notre entourage. En réussissant et agissant de la sorte, nous commencerons à inspirer confiance. Ce qui nous amène à la seconde vague, la « confiance relationnelle ».

Travailler la confiance relationnelle

On peut représenter le niveau de confiance relationnelle comme un compte en banque qu’on aurait avec chaque personne. Pour la simplification, imaginons deux individus, Richard et Chloé, qui ont un compte de confiance entre eux. À chaque fois que Richard aide Chloé ou effectue des actions positives dans sa direction, il ajoute de l’argent dans la tirelire commune. Au contraire, à chaque fois qu’il fait une action qui frustre Chloé, il retire de l’argent. Quand il n’y a plus d’argent, il n’y a plus de confiance et la relation en pâtit.

Il faut aussi comprendre que l’évaluation du montant est propre à chacun. Je peux imaginer qu’une action aura un impact énorme sur la relation, alors que la réalité en est tout autre. Voici un exemple pour illustrer mes propos : imaginons que Chloé décide de féliciter Richard pour ses compétences en Excel en pleine réunion d’équipe, car il lui a produit un fantastique graphique. Chloé imagine que ce remerciement en public va améliorer la relation, or dans son cas Richard n’avait pas envie de montrer ses compétences Excel, car bien qu’il connaisse, il ne veut pas devenir celui qui fait les graphiques de tout le groupe. Il perçoit cette action comme un retrait du compte.

Au-delà de l’interaction entre Chloé et Richard, cette action a aussi un autre effet avec les participants de la réunion. Chaque participant peut penser « Chloé sait reconnaître en public les succès » et va créditer de la valeur dans son compte envers Chloé. Il peut en être de même avec Richard, en découvrant ou validant une compétence cachée de ce collaborateur.

Cela signifie que les comptes de confiance relationnels évoluent non seulement en face à face, mais aussi avec toute personne qui est témoin direct ou indirect de nos actions.

Alors, comment travailler la confiance relationnelle ?

On peut travailler sur deux axes, le savoir-faire et le savoir-être.

Le savoir-faire a la faculté de mettre plus rapidement de l’argent dans le compte de confiance, et à contrario, le savoir-être a la faculté de débit la plus rapide quand il n’est pas respecté

Exemple : Je peux utiliser mes compétences pour aider mes collègues, cela va construire rapidement un bon montant de confiance. Mais si je me mets à critiquer, mentir ou agir égoïstement, mes intentions seront questionnées et tout mon crédit sera retiré rapidement.

Dans son livre, Stephen M.R. Covey propose 13 comportements qui permettent de travailler sur la confiance relationnelle. Il les catégorise en “savoir-faire” et “savoir-être” ou “mixte” avec des exemples concrets sur comment les travailler.

Savoir-faire :

• Avoir des résultats
• S’améliorer
• Faire face à la réalité
• Clarifier les attentes
• Être responsable de ses actions

Mixte :

• Commencer par écouter.
• Respecter ses engagements
• Savoir faire confiance aux autres

Savoir-être :

• Parler juste
• Montrer du respect
• Créer de la transparence
• Corriger ses erreurs
• Se montrer loyal

Dans son ouvrage, il détaille aussi comment travailler sur chacun des axes (je ne les détaillerai pas ici par souci de lisibilité).

Ces comportements consolident la confiance relationnelle, et cette dernière a la capacité de se propager dans une équipe voire un service si tout le monde la respecte. C’est cet état que nous cherchons dans un groupe, ce sont les fondements de discussions importantes et de clarifications qui nous permettront de construire une équipe plus solide et plus efficace.

Et concrètement ?

J’ai envie de vous donner ici un petit guide de ce que je me fixe comme objectif en fonction du niveau de confiance de l’équipe.

La première étape de votre chemin est de mesurer la confiance de l’équipe. Pour cela, il faut observer les discussions qui ont lieu.

Étape 1 : l’équipe ne se parle pas du tout.

Étape 2 : l’équipe se dit bonjour et a simplement des conversations superficielles : « Il fait beau aujourd’hui ».

Étape 3 : l’équipe se partage des événements et vécus personnels.

Étape 4 : tous les membres de l’équipe se sentent libres de donner leur avis, un externe (Scrum Master par exemple) les aide à résoudre les conflits.

Étape 5 : l’équipe est capable de gérer ses conflits en autonomie.

Dans les premières étapes (1–2) il faut organiser des ateliers de team building (Personal map, moving motivators, …) pour que les membres de l’équipe apprennent à se connaître et découvrent de nouvelles perspectives.

Dans l’étape 3, on commence à vouloir inciter les membres de l’équipe à donner leur avis, on formule donc un cadre de sécurité dans lequel chacun se sent à l’aise de parler (par exemple en rétrospective).

Les trois premières étapes sont dans la construction de la « confiance en soi » et la 4ème et la 5ème sont dans la construction de la confiance relationnelle.

Dans l’étape 4, on explique comment on navigue dans les conflits, dans les enjeux. Les outils que j’utilise sont issus d’autres lectures, notamment :

• Le chapitre de navigation des conflits dans Coaching Agile Teams de Lyssa Adkins
• La communication non violente
• Analyse transactionnelle et triangle de Karpman
• Outils de reformulation
• Conversation cruciale

À chaque fois, j’explique l’outil pour leur donner des bases et les emmène vers l’autonomie de gestion des conflits.

En conclusion

La confiance est la base de toute équipe performante, comme l’illustre le livre de Stephen M.R. Covey. Pour construire la confiance au sein son équipe, il est important de commencer par travailler sur la confiance en soi. Par la suite, cela influencera la confiance relationnelle, qui servira de fondement à la confiance de l’équipe.

La confiance en soi est composée de quatre piliers, l’intégrité, l’intention, la capacité et les résultats. La consolidation de ces piliers est la base de la première vague. Cette confiance que cela nous apporte se voit dans nos actions et inspire confiance aux autres.

Je construis alors de la confiance relationnelle, je peux continuer à la faire grandir en m’appuyant sur mes savoir-faire et en étant exemplaire sur mon savoir-être.

Cette confiance relationnelle, quand elle est vécue dans une équipe, est la fondation d’une équipe performante. En effet, la possibilité de se faire confiance et de tout se dire est la base de toute progression.