New Work Calling!
Unser Weg zu Holokratie und Empowerment
Wie wir bei PULS unsere Struktur aus dem Team heraus umkrempeln und was wir dabei gelernt haben.
Raus aus den starren Strukturen: Hier erzählen wir, wie wir das junge Content-Netzwerk des Bayerischen Rundfunks zu einem agilen Team machen und was Holokratie und Empowerment damit zu tun haben.
“Ich denke, Person x ist meine Ansprechpartnerin. Aber meistens nehme ich den Menschen, der mir on the fly im Flur begegnet.”
“Was mich stört, ist, dass wir keine Prio-Liste haben. Welche Projekte sind wie wichtig? Wir sind wie im Sozialismus und dann entscheidet keiner.”
“Es gibt heimliche Projektleiter.”
Solche Antworten gaben PULS-Mitarbeiter*innen im Sommer 2019 bei einer anonymisierten Befragung. Sie beschreiben Probleme, die wahrscheinlich viele aus ihrem eigenen Arbeitsleben kennen: historisch gewachsene und starre Strukturen, unklare Verantwortlichkeiten, fehlende Transparenz sowie zu wenig Ressourcenbewusstsein. Dank der Interviews wird klar: Das kann nicht so bleiben!
PULS hat sich in den vergangenen Jahren stark verändert — vom Digitalradio zum Content-Netzwerk mit mehr als 20 verschiedenen Formaten und Events für junge Zielgruppen. Wir haben immer wieder neue Podcasts, YouTube- oder Snapchat-Channels gelauncht, ohne die Redaktionsstruktur einem Relaunch zu unterziehen.
“Das PULS-Team ist unendlich motiviert und hat sich in den letzten Jahren zahlreichen Veränderungen gestellt. Und trotzdem waren wir an einem Punkt, an dem wir uns selbst gebremst haben. Mir war klar, dass wir einen größeren Prozess aufsetzen mussten, damit endlich alle Stärken und Talente im Team wirklich zur Geltung kommen können. Dieser Prozess sollte die Art unserer Zusammenarbeit, die Entwicklung unseres Portfolios, aber auch unser Mindset nochmal komplett auf den Kopf stellen. Und diese Veränderung sollte für PULS diesmal nicht von außen kommen, sondern direkt aus dem Team heraus gelebt werden.”
— Nadine Ulrich, PULS Redaktionsleiterin
Ein Change-Prozess aus der Mitte des Teams, in Form von sieben bunt durchmischten Arbeitsgruppen, die vom “Change Team” — Nadine Ulrich (Redaktionsleitung), Kevin Schramm (Methodenexperte) und Fumiko Lipp (Change Prozessleitung) — gesteuert werden. Das Ziel: Veränderung mit maximaler Beteiligung aus dem Team, auch beim Strukturwandel.
Das klingt ambitioniert, ist aber irgendwie logisch: In der Formatentwicklung fragen wir die User*innen nach ihren Bedürfnissen, entwickeln Prototypen mit Design Thinking und holen uns dann wieder Feedback. Warum nicht auch so eine neue, agile Struktur entwickeln? Denn auch eine Struktur hat User*innen: nämlich alle Mitarbeiter*innen der Redaktion.
Diesen Prozess und unsere Learnings wollen wir mit euch teilen, aus der Perspektive des Teams.
Unser Ausgangspunkt: Was braucht das Team?
Weil das Team am besten weiß, wo es hakt, haben wir 30 Kolleg*innen aus verschiedenen Bereichen sowie unsere Führungskräfte in streng vertraulichen Leitfaden-Interviews danach gefragt, was in ihrem Arbeitsalltag gut läuft — und was sich ändern sollte. (Aus diesen Interviews stammen die Zitate vom Anfang des Artikels.) Eine Premiere bei PULS: So intensiv und schonungslos haben wir nie zuvor über unsere Zusammenarbeit geredet.
Die Antworten haben wir geclustert und so die größten Problemfelder identifiziert, die unsere neue Struktur lösen soll. So wurde zum Beispiel kritisiert, dass Entscheidungen bei PULS unentschlossen wirken, nicht klar begründet sind. Außerdem seien unsere Prozesse intransparent und zu langsam und unsere Sitzungen ineffizient. Es wurde auch bemängelt, dass PULS seine Mitarbeiter*innen zu wenig bei der Weiterentwicklung unterstützt.
Wie machen’s die anderen?
Wir wollten herausfinden, wie Arbeit eigentlich in modernen Unternehmen aussieht und vor allem auch, welche Philosophie der Arbeit bei Google, Einhorn, Audi Business Innovation oder vitra gelebt wird. Intensive Gespräche mit Expert*innen aus diesen Unternehmen haben uns spannende Einblicke gegeben.
Parallel dazu haben wir uns in New Work-Theorien wie Holokratie und das Modell der kollegialen Führung reingefuchst — immer auf der Suche nach Ideen und Ansätzen, die wir für uns nutzen können und die innerhalb eines “Oldschool-Unternehmens“ wie dem BR funktionieren.
Welche Ideen gibt es im Team?
Jetzt kamen wieder die User*innen ins Spiel: Eine Gruppe von Kolleg*innen wurde ins kalte Wasser geworfen und hatte im Rahmen eines Design Sprints eine Woche Zeit, erste grobe Strukturmodelle zu entwickeln, die unsere Probleme lösen könnten.
Es wurden — teilweise überraschend radikale — Modelle entwickelt, die wir am Ende des Workshops einem “User*innen-Test” unterzogen haben, bei dem andere Teammitglieder Feedback geben konnten. Die Idee, Mitarbeiter*innen nicht zu 100 Prozent auszulasten, sondern ihnen “agile Zeit” für Kreativität und Weiterentwicklung zu geben, kam besonders gut an.
Unsere Gefühlslage nach dem Workshop: Einerseits euphorisch (“Das könnte echt was werden und uns helfen!”), andererseits komplett überfordert (“Bitte holt JETZT eine Unternehmensberatung ins Boot, das können wir niemals selbst ausarbeiten!”).
Aber niemand kennt uns besser als wir selbst! Also wurden sechs Leute aus unterschiedlichen Bereichen von PULS, mit unterschiedlichen Naturellen und unterschiedlich viel Berufserfahrung beauftragt, die Modelle aus dem Design Sprint zusammenzuführen und weiterzuentwickeln.
“Empowerment ist einer unserer zentralen Werte bei PULS — genau wie Transparenz, Vielfalt, Professionalität, Ressourcenbewusstsein, Empathie und Wertschätzung. Diese Werte sind das Fundament für einen Kulturwandel, ohne den agile Arbeitsweisen nicht gelebt werden können. Deshalb war klar, dass wir auch in unserem Strukturprozess Empowerment leben und weiterhin darauf vertrauen, dass das Team den Wandel aus eigener Kraft gestalten kann.”
— PULS Change Team (Nadine Ulrich, Fumiko Lipp, Kevin Schramm)
1 Jahr später: Wo wir jetzt stehen und was wir gelernt haben
Wir haben ein nachvollziehbares und agiles Strukturmodell für PULS erarbeitet, das jetzt implementiert werden soll. Es bringt unter anderem diese großen Veränderungen mit sich:
- Wir arbeiten zukünftig mit Rollen — eine Idee aus der Holokratie, die für klare Verantwortlichkeiten sorgen soll und das Bewusstsein für unsere Ressourcen stärkt.
- Wir professionalisieren die Weiterentwicklung der einzelnen (oft jungen!) Mitarbeiter*innen, aber auch des ganzen Teams, um PULS — und langfristig vielleicht auch den Bayerischen Rundfunk — besser und diverser zu machen.
- Wir bauen Hierarchien ab und verabschieden uns von der in Medienhäusern noch verbreiteten Struktur nach Ausspielwegen. Stattdessen organisieren wir uns in weitgehend eigenständig arbeitenden und gut vernetzten Produktteams.
- Wir führen einen Strategiebereich ein, der für die User*innen-zentrierte Weiterentwicklung von Produkten zuständig ist, aber nicht ins Daily Business eingreift.
Das sind unsere größten Learnings:
1.Transparenz fördert Schwarmintelligenz. User*innen-zentriertes Entwickeln heißt, auch regelmäßig Zwischenstände zu kommunizieren und Feedback-Schleifen einzuplanen. Es heißt aber auch, sich der Kritik zu stellen und diese auch ernst zu nehmen. Jeder unserer Struktur-Entwürfe wurde besser, nachdem wir kritische Anmerkungen von unseren Kolleg*innen eingearbeitet haben — auch wenn wir uns manchmal von liebgewonnenen Ideen verabschieden mussten. What doesn’t kill you, makes you (and your Strukturkonzept) stronger!
2. Eine komplexe Struktur entwickelt sich nicht nebenbei! Wir haben alle auch weiterhin unsere redaktionellen Jobs gemacht: Podcastfolgen aufgezeichnet, Videos geschnitten oder mit der Community diskutiert / einen Shitstorm gemanagt. Sich danach noch in ein komplexes Strukturmodell reinzudenken, ist eine große Herausforderung. Deshalb haben wir uns immer wieder bewusst gemeinsame Tage oder eine ganze Workshopwoche erkämpft — ohne Daily Business und Termine. Danke an all unsere Kolleg*innen, die in der Zeit unsere eigentlichen Jobs übernommen haben! ❤
3.Keine Angst vor großen Aufgaben — einfach einen Schritt nach dem anderen gehen! Ja, das Projekt war anstrengend und ein bisschen größenwahnsinnig. Aber wir haben die Herausforderung angenommen — mit dem Willen, unser aller Arbeitsleben wirklich zu verbessern (und das kennen wir besser als jede Unternehmensberatung). Wenn wir nicht weiterwussten, haben wir uns Input geholt, uns beraten — und so Stück für Stück die neue Struktur entwickelt. Profitipp: Bei einer Denkblockade hilft auch mal ein Schokoriegel oder ein schlechter Witz.
4.Holokratie ist kein Allheilmittel! Jedes Unternehmen und jede Redaktion braucht individuelle Lösungen. Es hilft ziemlich sicher nicht, einfach auf die reine holokratische Lehre umzustellen, ohne vorher die eigenen Probleme zu analysieren. Wir haben uns für PULS bei verschiedenen New Work Theorien bedient und immer die Lösungsansätze gesucht, die genau auf unsere Problemfelder passen. Gibt es Verwirrung bei Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten? Das könnte das Rollenmodell aus der Holokratie lösen. Bei einer anderen Herausforderung hilft vielleicht eine Idee aus der kollegialen Führung weiter. Don’t follow the trend.
5.Empowerment ist mehr als ein Buzzword! Denn ohne das Vertrauen unserer Chef*innen wäre dieser ganze Prozess nicht möglich gewesen. Die Führungsebene von PULS hat sich darauf eingelassen, dass eine Gruppe von Mitarbeiter*innen nicht nur die Gesamtstruktur neu denkt, sondern im Endeffekt auch ihre Jobs ummodelt — das ist etwas Besonderes und wir sind davon überzeugt, dass sich nur so die Zukunft des Bayerischen Rundfunks erfolgreich gestalten lässt.
“Das Konzept steht, jetzt geht’s an die Implementierung der neuen Struktur. Auf dem Weg dahin werden sich unsere Gewohnheiten und unser Mindset verändern. Innere Arbeit braucht Zeit, sie kann nicht “verordnet” werden, denn jede*r hat ein eigenes Tempo. Um den Kulturwandel zu unterstützen, helfen erste Entscheidungen im Sinne der neuen Struktur und “Quick Wins”, sie machen die Veränderung glaubwürdig und spürbar: Wir beginnen unsere Meetings jetzt zum Beispiel immer mit einem emotionalen ”Check-in” — und erste Teams werden schon neu aufgestellt. Ein erster Vorgeschmack auf das neue PULS.” — PULS Change Team
Dieser Artikel wurde von der AG Struktur geschrieben: Julian Wenzel, Käthe Beuting, Frederik Kunth, Matthias Dachtler, Mara Wecker und Fumiko Lipp
Leitfadeninterviews, Expert*innen-Gespräche und Sprintvorbereitung: Kevin Schramm, Heike Schuffenhauer, Käthe Beuting, Miriam Harner, Alexandra Reinsberg, Kathrin Buchner, Moritz Rügamer und Fumiko Lipp (und das BR Userlab)
Design Sprint Teilnehmer*innen: Emanuel Abréu, Käthe Beuting, Matthias Dachtler, Kevin Ebert, Christine Effenberger, Lukas Hellbrügge, Frederik Kunth, Marion Lichtenauer, Manuela Muschner, Matthias Scherer, Mara Wecker, Julian Wenzel, Fumiko Lipp und das BR Userlab (Sprint-Leitung)
