Wie wir unsere Contentstrategie entwickeln

Und sie die Unternehmenskultur im BR verändert

Salvan Joachim
Jul 1 · 6 min read
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Projekte mit Plan: Die Contentstrategie ist die Grundlage, um im BR mit digitalen Angeboten neue Zielgruppen zu erreichen. Für etablierte Strukturen und Prozesse ist sie eine große Herausforderung.

Die Idee mit dem Weltatlas hat geholfen. Jede*r kennt ihn noch aus Schulzeiten. Einmal aufgeschlagen, bekommt man einen Überblick und Orientierung. Seit einem Jahr arbeiten wir im BR jetzt an einem solchen Überblick und haben eine eigene Landkarte erarbeitet.

Nicht die ganze Welt ist auf ihr zu finden, aber immerhin ganz Bayern mit seinen 13 Millionen Einwohner*innen. Auf unserer Landkarte wollen wir sichtbar machen, wie unterschiedlich die Lebensumstände und Bedürfnisse aller Beitragszahler*innen sind.

Wir wollen sichtbar machen, für welche Zielgruppen wir schon viele Inhalte produzieren, und für welche noch zu wenige.

Ein Atlas für Angebotslücken

Warum der Aufwand? Weil wir uns in laufenden Formatentwicklungsphasen manchmal gefragt haben, ob genau diese aktuelle Formatentwicklung eigentlich die wichtigste für den BR ist.

Und bei begrenzten Mitteln, Zeit und Personal wollen wir uns natürlich gut überlegen, welche Projekte wir umsetzen und welche nicht. Denn so neu die Contentstrategie ist, so alt ist ihr Ziel, nämlich so alt wie der öffentlich-rechtliche Rundfunk: Wir müssen, sollen und wollen so vielen Menschen wie möglich in Bayern die besten Informationen und Hintergrundrecherchen zu Politik, Wissen, Kultur, Sport, sowie gute Unterhaltung bieten.

Nur, dass wir uns jetzt ein Stück weit neu erfinden müssen, um diesen Auftrag in einer digitalisierten, fragmentierten Welt mit vollkommen veränderten Nutzungsverhalten zu erfüllen.

Wir müssen uns neu erfinden

Teil der Lösung ist unsere Contentstrategie. Sie besteht aus drei Säulen.

  • Wir wollen wissen, wen wir gut erreichen und wen noch weniger gut. Wir identifizieren Angebotslücken, also Zielgruppen, die wir mit neuen Inhalten noch besser ansprechen könnten (Säule 1).
  • Durch eine nutzerzentrierte Formatentwicklung finden wir neue Ideen, mit denen wir die identifizierte Lücke schließen können (Säule 2).
  • Ob wir erfolgreich sind, finden wir mit klaren Zielen (KPIs) und Messungen heraus — dafür brauchen wir immer bessere Datenauswertungen (Säule 3).
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Die Vermessung der Welt: Karte und Milieu

Sehr vereinfacht: Wir erreichen ältere Generationen mit TV-Programm. Mit unseren Radiowellen erreichen wir auch deutlich jüngere Leute. Und wir haben einige hervorragend laufende Digitalkanäle, nicht zuletzt dank der Jugendangebote PULS und funk.

Allerdings: nur aufs Alter zu schauen hilft nicht wirklich weiter — zu unterschiedlich sind die Lebensumstände.

Unsere Medienforschung setzt deshalb auf eine detailliertere Segmentierung der Gesellschaft. Unser „Werkzeug“ sind hier die Sinus-Milieus, die gesellschaftliche Gruppen nach sozialem Kontext und normativer Grundorientierung zusammenfassen. Diese Milieus sind auf den Kontinenten der Landkarte verzeichnet.

Dabei wird deutlich: Wir erreichen die traditionelleren, etablierteren Milieus oft mehrfach, weil die Nutzer*innen zum Beispiel das BR Fernsehen schauen, Sendungen auf Bayern 2 hören und die neuesten Nachrichten via BR24-App bekommen. Das ist auf unserer Karte der „Kontinent der Unterstützer“ — oben rechts auf der Landkarte.

Mehr Inhalte für “Kontinent der Potenziale”

Manche Milieus erreichen wir weniger stark, beispielsweise die Adaptiv-Pragmatischen (die junge, moderne Mitte der Gesellschaft) oder die Expeditiven (die unkonventionelle und experimentierfreudige, sehr digital affine Zielgruppe). Diese Milieus sind auf dem „Kontinent der Potenziale“ zu finden. Auch für diesen Kontinent brauchen wir Angebote im BR, denn auch sie tragen mit ihrem Rundfunkbeitrag zu unserer Arbeit bei.

Die “Kartografen”
Die Landkarte wurde von der Medienforschung auf Basis repräsentativer Befragungs- und Messdaten erstellt. Die Anordnung aller „geografischen“ Informationen ist also streng datenbasiert.

Für die Arbeit mit der Landkarte zur Formatoptimierung und -neuentwicklung wird diese Datenbasis um Erkenntnisse der Digitalexpert*innen und der redaktionell Verantwortlichen ergänzt, die das Publikum ihres Produkts am besten kennen. Dieses gesammelte Wissen muss regelmäßig aktualisiert werden. Das ist also auch wie beim Weltatlas aus der Schule.

Was entwickeln?

Die zweite Säule ist die Formatentwicklung. Sie will die identifizierten Lücken schließen und kreative Antworten finden: also neues Programm entwickeln. Neue Podcasts, Videoformate, Serien, Newsletter — was immer das richtige Format auf der richtigen Plattform für die Zielgruppe ist.

Neben den Nutzerdaten hilft hierbei besonders: den Nutzer*innen zuhören. Wir laden deshalb Menschen aus der Zielgruppe ein, tauschen uns aus und testen innerhalb unserer Formatentwicklungs-Sprints mit ihnen unsere Prototypen, noch bevor sie veröffentlicht werden.


Beispiel: Mit der News-WG jüngere Frauen informieren

Wir wussten aus der Medienforschung, dass wir mit den bestehenden Info-Angeboten des BR Schwierigkeiten hatten, junge Frauen zu erreichen — insbesondere aus den aufgrund gesellschaftlicher Veränderungen wachsenden „Zukunftsmilieus“ der Expeditiven und Adaptiv-Pragmatischen. Hier hat das Zuhören und spätere Messen zu großen Erfolgen geführt.

Das News-WG-Team hat früh berücksichtigt, dass Frauen besonders aktiv auf Instagram sind, welchen Kanälen sie folgen, und dann daran gearbeitet, wie man die richtige Ansprache findet, die relevanten Themen, die passende Erklärtiefe.

Weil das Team bis heute jede Story und jeden Post auswertet und regelmäßig Umfragen in der Community macht, kann die News-WG immer weiter verbessern, wie Nachrichten und Hintergründe aufbereitet werden müssen, damit sie verständlich werden.


Wie sich unsere Redaktionen verändern

Für den BR bedeutet die Contentstrategie: Strukturen, Methoden und Rollen ändern sich. Die nutzerzentrierte Denk- und Arbeitsweise ist eine notwendige Ergänzung für die Redaktionskonferenzen, in denen die Themen von Redakteur*innen auf Basis ihrer journalistischen Erfahrung ausgewählt und gewichtet werden.

Bisweilen sind solche Konferenzen Filterblasen. Diese Blasen können wir Journalist*innen nicht nur an anderen kritisieren. Wir müssen sie auch an uns selbst wahrnehmen und gegensteuern. Feedback von Nutzer*innen aus unterschiedlichen Nutzungsanalysen helfen uns dabei, das zu verstehen, was außerhalb unserer eigenen Blasen liegt.

Mit Nutzer*innen sprechen, Produktideen früh im Entwicklungsprozess mit ihnen testen — das bedeutet nicht das Ende redaktioneller Entscheidungen, sondern vielmehr eine Basis für die richtigen Entscheidungen.

Wir sehen den Kulturwandel in unseren eigenen Meetings. Wo Führungskräfte früher gewohnt waren, das Gespräch einzuleiten mit „Ich will, dass wir X machen“ oder „Meine Tochter ist 15 und jetzt auf Plattform Y“, da beginnen die Gespräche jetzt immer öfter mit „Was hat die Beschäftigung mit der Zielgruppe ergeben?“ Die Contentstrategie ist also auch ein Symbol für und Ergebnis von unserem Kulturwandel im BR.

Er umfasst alle Mitarbeiter*innen — von Autor*innen bis zum Intendanten. Deshalb haben wir zu Beginn auch Prinzipien für die Content-Entwicklung im BR entwickelt.

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Vermessen und verbessern

Trotz aller Daten, Bedürfnisinterviews und Marktumfeld-Analysen — eine Formatentwicklung ist immer auch eine Wette. Es braucht den Mut, sich für eine Idee zu entscheiden, sie eine Zeit lang auszuprobieren, um zu sehen, wie tragfähig sie im Alltag wirklich ist.

Um die ursprünglichen Ziele dabei nicht aus den Augen zu verlieren, helfen messbare Kennzahlen (KPIs) und die regelmäßige Auswertung (Analytics). Die Umsetzung der Contentstrategie ist angewiesen auf eine immer bessere Messbarkeit von bestehenden und neuen Produkten.

Die dritte Säule steht für die Evaluation. Je nach Produkt sind das Mess-Systeme für eigene Plattformen, Zahlen von Drittplattformen sowie alle Instrumente der quantitativen und qualitativen Medienforschung.

Und wie geht’s weiter?

„Strategie“ bedeutet für uns vor allem, ein klares Ziel zu haben. „Strategie“ heißt nicht, dass jeder Schritt zum Ziel planbar ist.

Auch die Contentstrategie selbst ist ein sich iterativ entwickelndes Werkzeug. Sie ist jetzt schon hilfreich, muss aber weiter verbessert werden:

  • Wie messen wir erfolgreich, ob neue Formate wirklich ein angepeiltes Sinus-Milieu erreichen?
  • Wie ermöglichen wir möglichst vielen Redaktionen, die Methoden nutzerzentrierter Formatentwicklungen kennenzulernen und einzusetzen?
  • Wie gehen wir damit um, dass konsequente Nutzerzentrierung mit etablierten Organigrammen und Strukturen bricht — zum Beispiel, weil wir in der Entwicklung nicht mit dem Wunsch einer Redaktion anfangen, sondern immer bei dem Bedürfnis einer Zielgruppe?

Wenn wir diese Fragen beantworten können und damit die Contentstrategie erfolgreich umsetzen und weiterentwickeln, dann schaffen wir ein noch vielfältigeres Angebot.

Keine Frage, das ist eine Anstrengung für den BR. Aber diese Anstrengung ist notwendig, weil sie uns hilft, unseren Auftrag umzusetzen, alle Menschen in Bayern zu informieren und zu unterhalten.

Das Contentstrategie-Kernteam: Andreas Egger, Manuela Baldauf, Christian Daubner, Stefan Primbs, Raphaela Fischer, Nico Brugger und Salvan Joachim.

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Innovative Projekte im Bayerischen Rundfunk

Salvan Joachim

Written by

Journalist | Teamlead Digitale Formatentwicklung @BR_Presse | BurnsFellow 2019 @voxdotcom | salvan-joachim.de

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Wir arbeiten in den verschiedensten Bereichen im Bayerischen Rundfunk an seiner Zukunft. Wir sind Entwickler*innen, Journalisten*innen, Designer*innen, Produktmanager*innen, Gründer*innen, Innovationstreiber*innen. Hier teilen wir mit Euch, was wir dabei lernen.

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