決策思考三兄弟：假設、風險、驗證
增加達成目標的機率
先前寫了一篇Lean Canvas的文章，裡面提到「風險」在 Lean Canvas 和Business Canvas 中並沒有被交代清楚，但是風險無論對於產品經理、專案經理、或是我們的人生都會造成重要的影響，所以決定再來記錄一篇我對於風險的看法。
在我們產生想法，做出決定的背後，充滿了各種風險，也因此處理好風險是人人都該有的能力。
文章目錄
一、風險是什麼？假設是什麼？
二、風險會造成什麼樣的後果？要怎麼避免風險發生？
三、產品設計和人生決定中，有哪些風險、假設、驗證的應用例子？▍一、風險是什麼？假設是什麼？
風險從何而來的呢？往上追溯到一切的源頭：問題。
所謂問題，就是一種不想發生的情況。
當我們碰到一個問題，會試圖產生想法，去尋找方案來處理問題。方案可能會是多個，在決定哪一個方案乃至採取行動的過程，背後都有不同程度的風險。
風險是一種可能發生的壞事，是你不想要發生的情況。
換句話說就是你選擇的方案沒有達成你的目的並解決問題的話，就不會發生你預想的結果。
我們想出來的方案，都是一種假設，「假設」這個解決方案可以解決問題。但危險在於，每一個解決方案都各自帶有不同大小的風險。
假設是你預期會發生的事情。
在產品管理上，一般談論到假設，一般指一種想要發生的結果。所以當假設不成立時，也是一種風險，因為你投注了時間與精力，但卻沒有發生預期結果。
假設與風險，是一體兩面的。
▍二、風險會造成什麼樣的後果？要怎麼避免風險發生？
風險會造成損失，無論是時間、金錢、甚至是生命，所以才有保險產業，目的就是處理未來可能發生，但你會無法解決的重大風險。
如何減少風險造成的損失、增加假設預期發生的可能呢？驗證大概是最好的解答。
驗證的目的是降低或消除風險，確保假設成立。
產品管理大師 Marty Cagan 曾說過：「要用最快、最便宜的方式來做驗證。」
假設、風險、驗證對我而言就如同是三位一體的存在，要同時一起思考。當列出能夠採取的行動有哪些選項後，要思考假設決定行動的話，結果是否能達成目的？這些行動背後存在的風險是什麼？要如何驗證方案有效？
尤其是做重大決策時，絕對要審慎評估。
之前在「用 7 種常用的產品探索驗證方式，降低做出爛產品的機率」這篇文章中，寫了一些產品經理常用的驗證方式。處理好風險，就是變相的增加成功的機會。
另外，前陣子剛好聽到朋友在說《快思慢想》這本書，裡面有一個事前驗屍法：「先假設失敗，再進行決策。」也是一種在事前先想出可能導致失敗的原因，按重要度去處理，來降低失敗風險的技巧。
▍三、產品設計和人生決策中，有哪些風險、假設、驗證的應用例子？
前面提到碰到問題，在評估任何要行動或下決定前，都必須做好風險評估。以下從產品設計和人生決策兩個面向來探討，我們平常是如何處理風險的。
從產品設計來看：
例子1－打造產品
Marty Cagan曾提過產品製作三大經典關鍵風險：Valuable、Feasible、Usable。
（備註：產品管理全書中，還有提到一個風險：產品有助於事業發展嗎？）
- 假設
(1) 假設顧客會買你的產品
(2) 假設團隊做得出所構思的產品
(3) 假設顧客會用你的產品
- 風險
(1) Valuable價值風險：顧客會購買或決定採用你的產品嗎？產品沒有價值的風險是，客戶根本不會買你的產品，結果做出沒人有興趣購買的東西，浪費時間和開發資金成本。
(2) Feasible可行風險：產品能打造出來嗎？設計了一個超棒的產品、有超凡的價值，但團隊製作不出來也沒辦法上市。（就是在做白日夢。）
(3) Usable可用風險：顧客知道怎麼使用嗎？產品有價值且團隊製造的出來，但顧客不會使用，也等於沒有價值，因為產品價值無法順利交付。這是有很棒的點子、但是設計失敗的例子。
- 驗證
(1) Valuable：如何驗證顧客會不會購買或採用你的產品？常見的方法有透過Landing Page、Fake Door、募資等方式來測試顧客是否對你的產品真的有興趣。
(2) Feasible：驗證做不做得出來？可以製作Spike來探索。除了技術可行之外，像是可調度的人力資源、法規、政府政策、行銷資源等，也都會影響產品做不做的出來，或是能不能順利上市並推廣到使用者面前。
(3) Usable：驗證顧客會不會用？包含如wireframe、原型、綠野仙蹤、UAT測試等等，都是為了確保產品的易用性，以及能夠順利交付產品價值給顧客。
例子2－解決現有問題
- 假設
推出新功能或修正bug可以解決某個目前存在的問題。
- 風險
有可能推出功能後，問題沒有被解決，導致做白工，或者問題根本不重要，抑或是影響的範圍太小，解決問題的成本和結果不成正比，浪費時間、人力。
- 驗證
我自己很喜歡的一個簡易判斷方式是，反問自己和團隊「不」修正這個問題會怎樣嗎？常常最終發現其實不會怎麼樣。
從人生決定來看：
例子3－是否要花錢購買某個東西？
這裡剛好可以說說我自己原本想買 Remarkable 2 這台電子紙筆記的故事。
- 假設
我的假設是買了 Remarkable 2，我可以透過它在通勤時，記錄點子或以圖像化來協助我思考。
- 風險
如果買了以後沒有使用，或是久久拿出來一次，變成3C垃圾又浪費錢。
- 驗證
除了一開始先爬文、觀看評價後，因為台灣沒有這個產品，所以先找到類似尺寸的電子紙試用。用完發現尺寸雖薄但大小不是太方便攜帶，而且檔案傳輸上也是個問題，所以重新設想了我是在什麼情況下會用這個產品？
最後發現我用手寫主要是用圖像和流程發想點子，並把它們記下來，因為平常不一定會一直攜帶筆記本或平板，所以，帶有觸控筆的手機 Note系列手機，反而變成我考慮的方案。
我先找了周圍有用Note的朋友來試用，發現幾乎就是我想要的，唯一的問題是，不知道每天是不是真的會這樣使用。而且，兩年前才換旗艦機的我覺得頻繁換手機太奢侈，因此決定先買一支可兼容所有手機的觸控筆adonit來試試看觸控筆搭配手機的感覺。
雖然不如Note手機原生的S pen方便和靈敏，但一個月跟著我通勤上下班使用下來，發現這個搭配真的滿足我日常的需求。
所以整個過程過程變成 想買 Remarkable 2→試用他牌電子筆記本→試用Note → 買adonit觸控筆試用一個月 → 決定下次換手機買 Note，目前就先用觸控筆+目前的手機。
關鍵點在於我釐清問題和使用場景的過程。發現除了繪圖思考之外，我還有很重要的考量是攜帶、傳輸資料的便利性，而且我大多在大眾運輸及沒有紙筆的情況使用；此外，手機是一定會攜帶出門的，也不會有要使用時，工具不在身邊的問題發生。
例子4－換工作或創業
- 假設
有更高的收入、適合的工作地點、有挑戰的工作內容、開發創新的組織文化，或者做你喜歡做的事情。
- 風險
換工作後收入變高，自己的時間是否變少？能否有時間持續進修成長？或陪伴家人伴侶？如何衡量工作內容適合自己？如何衡量組織文化是否如預期？
- 驗證
最快最準的方式是看看是否有人脈在該公司甚至該部門，可以得到準確的情報。
再來可以透過ptt或求職資訊平台參考，大公司通常比較容易找到，但可能因為部門而有不同結果，小公司則透過面試中，試探性的詢問比較可以得到答案。
關於工作內容，可以試著詢問這個職位最重要的任務是什麼？或者，這個職位一整天的工作大概會像什麼樣子？
一般小公司越難找到開放資訊，所以要在面試時透過禮貌性的對談去了解你所考慮的風險。不必害怕問面試官，因為面試是雙向溝通，以我自己過去面試人的經驗來說，我反而很愛問問題的人，通常代表你很認真考慮這個位子，也可以降低彼此認知誤差，避免到職後不適應組織，人又要重找。
例子5－嘗試新事物
- 假設
增加自己的技能組，或是培養興趣與第二專長調劑生活。理想的情況下，還有創造第二份收入的可能。
- 風險
探索是好事，不嘗試永遠不知道喜不喜歡，但是當你決定學習某樣事務時，同時也代表你正在犧牲你的主力和其他技的學習時間。
以前聽過一句話是這麼說的：「個人技能樹要是點多但沒點深，是點不出大樹、更點不出叢林，而是只點出一堆雜草。」呼應了所謂的 T 型人才或 π（Pi）型人才這些現代名詞，除了橫向探索外，一定也要有自己專精點深的技能。
- 驗證
怎麼知道想學的是不是自己想要的？最棒的方法就是去看看那些做這些事情的人，當他們做到什麼程度時，大概過什麼生活作息、什麼收入、什麼人生，就大概八九不離十是你未來樣貌的預期。
現在網路很發達，從google、Facebook社團、Linkedin等地方，很容易找到相關的前輩，去觀察甚至想辦法認識他們、或做線上線下的交流，都可以得到實用的參考與解答。
寫到這，主要是希望透過這些例子讓大家知道假設、風險、驗證存在於我們人生中的各處，如何習慣在做決定時把這三兄弟一起思考，對下決定時會有很大的幫助。
不過如果過度害怕風險而不去行動也不是一件好事，行動為王，人生的方向不是想出來的，而是試出來，就像是做實驗一樣，當風險能承受時，要盡快驗證自己心中的想法。
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