《Escaping the Build Trap》心得與摘要－作者：哈佛商學院產品管理講師Melissa Perri
How Effective Product Management Creates Real Value?
前陣子開始和讀書會的朋友慢慢把這本《Escaping the Build Trap》讀完，順便看了一部網友在youtube分享Melissa關於這本書內容的演講，統整了讀後心得和摘要分享，本篇目錄參照書本四大篇章。
這本書用中文解釋大概就是「逃離建造的陷阱」，簡單講就是產品經理常常無知覺或被迫一直開功能、做功能、上功能，但是卻常做出一堆沒有用戶價值和商業價值的垃圾，這本書就是在講述Melissa認為可以避免落入建造陷阱的方法。
文章目錄
一、Role｜產品經理的職責
二、Strategy｜對齊目標和方向
三、Process｜產品成功的途徑
四、Organization/Culture｜塑造能夠成功的環境
五、結論一、Role｜產品經理的職責
故事一開始在講Melissa剛開始工作時，寫一份登入系統文件寫了整整21頁，然後同事和自己都覺得寫得好詳細、好棒棒。後來，Melissa到另一間公司寫了10頁的文件準備開發一個新功能，四周後發現開發出來的東西根本不是自己寫的內容。
工程師只說了：We didn’t read that. (TL:DR)
Melissa發現很多公司以為賺錢公式是「文件+程式碼=錢」，實際上賺錢公式是「價值的交換」， 顧客拿出「錢」和產品服務提供的「價值」交換，滿足顧客的「需求」。
而產品經理就是負責完成用戶價值和商業商業價值交換的角色，需要了解用戶需求、轉換變成產品服務，並且滿足用戶需求，獲取利潤、數據、知識等，讓生意能夠維持、成長。
產品管理也是盡可能找出已知的未知，並縮小未知的未知範圍的領域。
Product management is the domain of recognizing and investigating the known unknowns and of reducing the universe around the unknown unknowns.－《Escaping the Build Trap》
找出已知的未知就譬如找出最重要的問題、解決方案、產品設計；而縮小未知的未知又如市場調查、用戶調查、了解用戶需求。
至於要怎麼做到呢？只有一個方法：
「持續」了解你的顧客。
每做一個產品或功能之前，產品經理都要檢視問三個問題：
- 為什麼我們要做這個？
- 它如何交付價值給顧客？
- 它如何達成商業目標？（獲利？增長？獲取知識？取得數據？）
二、Strategy｜對齊目標和方向
策略這篇章我認為最重要的重點是，以目標、對齊、自治、反饋，四個主題循環運作的概念。
- 訂定策略、目標
- 公司上下對齊目標
- 自治團隊運行
- 反饋
策略是什麼？
“Strategy is a deployable decision-making framework, enabling action to achieve desired outcomes, constrained by current capabilities, coherently aligned to the existing context.” — Stephen Bungay
大意：「策略是一個在可運作的決策框架底下，持續對齊目標並以目前受限的能力，讓行動達成預期成果。」
當公司本身目標和願景定義模糊不清，如何期待員工能朝正確的方向前進？如何期待能做出符合公司目標的產品？
因此公司願景 company vision、產品組合願景 product portfolio vision、產品線or產品家族願景 product line or product family vision、產品願景 product vision，都是很重要的東西。這些就像小紅帽的麵包屑、就像野外的北極星一樣，幫助公司全體上下迷失的時候，可以對齊定錨要探索的問題和解決方案，找到回家的路。
在2005–2010擔任 VP of Product 的Gibson Biddle提過一個他通用的對齊準則是：用難以複製、提高利潤的方式來取悅顧客。（原文：Delighting Customers in Hard-to-copy Margin-enhancing Ways）從這句話也可以發現，言簡意賅是好記的對齊方式。
對齊（Alignment）也是讓產品團隊可以自治的方式（Autonomous），對齊目標，每個團隊、每個人才能往共同的方向前進，而這也是能夠擴張生意變成大公司的關鍵。
自治團隊必須在運作時，將數據或從客戶、市場上學習到的結果，反饋給管理層，Melissa從管理層聽過其中最大一個問題是，他們沒有數據和資訊來下決策，這樣管理層如何能從資料中來評估，下正確的決定呢？
One of the biggest issues I hear from executives is that they do not have the data they need to make decisions.－《Escaping the Build Trap》
三、Process｜產品成功的途徑
在 Melissa 的演講中她提到，Scrum 給你的是 how to build 而不是 what to build。敏捷是一種哲學，但Scrum這個方法它本身並沒有自帶一顆幫你判斷問題的聰明頭腦，它無法幫你思考 what to build。然而，what to build 卻是產品經理最重要的事。
你是達成outcome成果還是只是output輸出？
成果（outcome）是Melissa貫穿全書重複不斷提到的字，你到底是達成成果（outcome）還是只是做出一個東西（output）？這句話也被很多大師和書本提到過。
因此在行動後，成功是什麼？必須要用成功指標 success metrics 來檢視成果，而成功指標則必須記得，一定要和你的問題和解決方案都有關聯，達成成功指標，就代表你解決原先的問題假說。
Metrics也是產品的健康指標，更是產品經理的命脈。
Process 篇章講了很多實驗方法，透過這些方法可以減少風險，更靠近顧客要的需求與價值，包括了Wizard of Oz、Concierge、Concept Testing 等等，作法網路有很多資訊了，就不特別寫出。
若要將書中 Process 化為步驟，我覺得會像是這樣子：
第一步：目前狀態是如何？你要達到什麼預期或目標？接下來你要學習／了解到什麼？是要了解問題，或是找到最好的解決方案？這會幫助團隊去追蹤和設置正確的實驗方式。Learn what’s the problem/solution.
第二步：要達成預期或目標，目前有哪些障礙？找出這些障礙中最大、最先要被解決的。Learn what’s the biggest obstacle.
第三步：透過快速的實驗或從顧客身上去學習、去降低風險，顧客現在最需要什麼？你該用什麼解決方案來滿足需求？透過分析理解你學習到的東西，再重新步驟一。Learn what to build or how to build.
Melissa在演講中分享過一個小故事，她以前曾經在一個團隊，發現網站的註冊率很低，於是她們就在離開前做了一個小的詢問視窗，結果兩周收到數百個回覆，後來發現問題是所有導航按鈕全藏在Menu的漢堡按鈕內，所以大家無法在第一時間找到註冊方式。
這就是一個快速、簡單的實驗例子。產品經理需要在對的時間用適合的方法來學習，有些是實驗、有些是從客戶身上學習。
實驗固然重要，但在Melissa的書中和演講中都提到：
如果你真的知道問題，你不用做一堆的用戶研究，你應該想解決方案。
如果你只是要改一些文字，你根本不用做實驗，因為太浪費錢。
在書中Process最後的 The Real Definition of Done 寫到，書中所說的團隊之所以能成功，是因為組織環境讓他們能和顧客交談，他們的團隊圍繞著 outcome 而非 output ，領導團隊賦權組織去尋找達成 outcome 的方法，這些都是 Product-led company 的特徵。
我們需要保持開放的心態去學習，在我們不懂使用者、問題、解決方案時，去嘗試新東西，在可承受的風險內，接納失敗。
我們需要想辦法塑造一個好的組織文化，來確保正確的開發流程被發生。
四、Organization/Culture｜塑造能夠成功的環境
要逃離 build trap，必須要建造一個顧客為中心的組織，獎勵學習與達成成果 (outcome)－Melissa Perri。
很多經理跟Melissa說想要他們的員工擁抱失敗、創新、嘗試新東西、實驗，但是組織文化並不支持這些事情。這些員工實驗完得到的回饋是「你為什麼做這個？｣、「為什麼你要實驗？」、｢趕快把功能上線！我不在乎有沒有驗證！」
我們需要記得「最大的成功來自於擁有失敗的自由。」
The greatest successes come from having the freedom to fail－Mark Zuckerberg.
所謂失敗的自由，是指能夠在低風險的情況下嘗試新東西，並從這些事情上學到前進的方法。同時，也是一個能說出我不知道，但每一個人都能接受這樣的回答的環境。
如果你的上司或老闆不懂實驗或是outcome的話怎麼辦？
Melissa建議你和你的上司詢問與討論：願景是什麼？你們對於成功的定義和指標為何？何謂 Done？
要實驗前解釋你要降低什麼風險？你可以省多少錢？或是有什麼效益？
另外Melissa也提供一系列如果你要加入新公司前，可以和面試官詢問一個問題來確認他們是不是Product-Led Company的方法，其中一個是問面試官：「你們上次什麼時候和顧客訪談呢？」因為成功的產品導向組織會告訴PM，和顧客交流是最重要的工作！
Melissa在她不同職涯時期所學到領悟
這段寫在最後的地方，我很喜歡這段，即便有些道理很常見，但重新提醒了自己很多忘記應該要注意的事情。濃縮起來大概是這樣：
入門時期：從謙遜開始，多用數據說話。你可以不用每次都有多棒的點子，但你必須要會終結壞點子。
資深時期：產品策略框架好壞，以及公司是否為成果(outcome)導向，會決定公司生死。
顧問時期：影響力決定一切，同事老闆不買單，什麼都不用玩。
五、結論
這本書寫了超多真實故事的例子來講解產品管理，特別是寫了很多錯誤示範的真實故事，有些地方讀到都會覺得「Oh…這不就是很多公司的寫照嗎？」
整本書從產品經理的角色的職責，講到組織策略上下對齊，不斷強調 What to build 和 Why we build 的重要性，強調要達成的 outcome 到底是什麼，接著再講到實戰方法 How to 達成目標，並且組織文化必須塑造出自治團隊能達成outcome的環境。
最後我將本書我認為最重要的一些重點，以及 Melissa 其中一場演講的結尾，來綜合總結究竟要如何逃離 build trap。
1. 辨識擁抱不確定，要去分析診斷問題，在對的時間用對的方法去實驗、解決，並且多討論 Why we build this？為什麼要解決這個問題？為什麼要做這個功能？（做了會怎樣？不做會怎樣？）
2. 從策略去運行實踐達成 outcome，和公司上下一起設定清楚的目標。如果不知道策略？先問清楚！沒有策略？去和你的經理討論，討論清楚你們的目標是什麼？產品範圍和願景是什麼？持續聚焦目標和outcome是什麼。
3. 成為一個塑造好的產品組織文化的催化劑。比起我們做了什麼功能，反而要更常討論我們從顧客和市場學到什麼、發現到什麼，不斷和客戶對談以及和內部討論客戶。
謝謝你的閱讀！
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