Vehículos de apoyo para mapear y monitorear Startups.

Las grandes empresas, conscientes de la necesidad de desarrollar productos y soluciones junto con otras instituciones, identifican a las startups como socias estratégicas para esta misión. El marcado interés por las startups se debe a varias razones. En primer lugar, las startups generalmente están formadas por personas altamente capacitadas y muchas tienen vínculos con instituciones de educación superior (por ejemplo, becarios, investigadores o profesores), lo que les da acceso a conocimientos de vanguardia y actualizados. Por otro lado, las startups son entidades muy dinámicas y por lo general pequeñas, lo que permite un nivel considerablemente más alto de adaptabilidad y capacidad de respuesta que las empresas tradicionales. Finalmente, las startups son consideradas como uno de los principales agentes creadores de innovaciones — tecnológicas y empresariales — más disruptivos en la actualidad. Esto se debe en parte a su agilidad, su know-how especializado y el apoyo e incentivos que los organismos públicos y privados han dado a las startups para crear y desarrollar nuevas soluciones.

Sin embargo, para las grandes empresas, mapear y seleccionar startups para desarrollar proyectos en conjunto no es una tarea sencilla. El progresivo aumento de la competencia entre las grandes firmas por seleccionar las mejores startups, el creciente comportamiento oportunista de algunas startups de querer obtener recursos sin contrapartida, y la falta de conocimiento sobre cómo evaluar ex ante las capacidades de una startup y su adherencia a la estrategia organizacional, son las principales barreras a las que se enfrentan las grandes empresas en este proceso. Para superar estas barreras, las empresas estructuran planes que les permiten ganar experiencia y exposición para crear programas efectivos de selección y mapeo de startups. El propósito de este texto es presentar ocho de los vehículos de soporte más utilizados por las grandes firmas que contribuyen a las actividades para mapear y monitorear startups y sus soluciones.

1. Aceleradoras: Son entidades privadas con fines lucrativos que llevan a cabo programas cíclicos con un plazo fijo (de 3 a 6 meses) para ayudar a los equipos de startups (generalmente no atienden a emprendedores individuales) a probar, validar y desarrollar sus productos, definir el modelo de negocio, mejorar las habilidades de gestión y apoyar la recaudación de fondos, como capital y nuevos socios. La atención se centra en servir a las startups que están en la fase early-stage hasta la fase later-stage. Algunos ejemplos de aceleradores son: Acanof, RutaN y Torrenegra.

2. Incubadoras: Son organizaciones de carácter permanente o semipermanentes que brindan apoyo tangible (ej., espacios o equipos) o intangible (ej., conocimiento o redes) a startups para que puedan sobrevivir y crecer. Las incubadoras proporcionan apoyo técnico y de gestión para acompañar los primeros pasos de la construcción de negocios con base tecnológica. Si bien varias incubadoras están vinculadas a universidades, algunas de ellas son mantenidas por patrocinadores y otras pueden cobrar tarifas de participación. El tiempo de incubación es más largo que el tiempo de aceleración (al menos 1 año) y la atención se centra en atender a las startups early-stage. Algunos ejemplos de incubadoras son: Parque E (de la Universidad de Antioquia), Incubar Colombia y Apps.co.

3. Innovation Hubs: Son espacios físicos o virtuales que concentran diversos agentes del ecosistema de innovación, tales como: emprendedores, aceleradoras, investigadores, inversores y grandes empresas. Su función principal es promover la conexión entre los eslabones de la cadena de innovación que tienen dificultades para conectarse fuera de estos hubs. Dentro de los hubs, se promueve el matchmaking (entre startups + grandes empresas + academia + inversores) para desarrollar nuevas formas de pensar, nuevos negocios, nuevas alianzas e impulsar la transformación digital. Los Hubs funcionan como un entorno de trabajo para startups, y también para profesionales de grandes empresas que trabajan en el área de innovación. Los hubs también albergan eventos como capacitaciones, talleres o encuentros que promueven la creación de redes y fortalecen a la comunidad. La atención se centra en atender a las startups entre las etapas early y later. Algunos ejemplos de hubs de innovación son: HubBog, ImpactHub y Wayra de Telefónica.

4. Labs de Innovación: Son espacios de colaboración y co-creación de proyectos de innovación entre startups, grandes empresas y otras instituciones. Se espera que los laboratorios involucren equipos multidisciplinarios y diversos (por ejemplo, diferentes áreas, niveles de organización, perfiles, diferentes instituciones). La atención se centra en atender a las startups dentro de las categorías pre-startup, early y later-stage.

5. Seed hubs: Se trata de programas institucionales de duración definida, que fomentan la ideación y creación de nuevas startups. Por lo general, terminan en un Pitch-day, también conocido como Demo-day. El Pitch-day, es un día en el que varias startups presentan sus soluciones a grandes audiencias de emprendedores, clientes potenciales e inversores. La atención se centra en atender a las startups dentro de las categorías pre-startup, early y later-stage.

6. Fast-track: Son convocatorias permanentes en las cuales la empresa recibe propuestas durante todo el año de nuevas startups y soluciones que respondan las necesidades divulgadas por la empresa. La atención se centra en atender las startups dentro de las categorías early y later-stage.

7. Desafíos de innovación abierta: Son convocatorias periódicas donde la empresa presenta una serie de desafíos específicos para seleccionar la solución más prometedora o capturar recursos clave (como programadores) que consigan atender específicamente dichas demandas de la organización. Para ello, se pueden realizar Hackathons (maratones de programación), o participar en eventos de otras instituciones como Speed-Dating. Otro mecanismo interesante es el programa Open-data donde la empresa libera datos de forma parcial o total con el objetivo de identificar oportunidades para generar nuevos proyectos de innovación. La atención se centra en atender las startups dentro de las categorías early y later-stage. 100 Open Startups es una de las instituciones que más esfuerzos ha realizado para ayudar a las empresas a desarrollar proyectos de innovación abierta. Además, ofrece varios eventos periódicos para que las grandes empresas presenten sus necesidades, al tiempo que conocen las soluciones ofrecidas por las startups.

8. Canales de relación: Son los canales físicos o virtuales a través de los cuales la empresa mantiene una comunicación permanente con los diferentes actores del ecosistema. Estos canales pueden ser redes sociales, programas de patrocinio con otras instituciones como hubs o medios tradicionales. El objetivo es contribuir al fortalecimiento del posicionamiento de la empresa dentro de su ecosistema innovador, dando a conocer sus iniciativas, sus necesidades, convocatorias, y también interactuar con el público en general para descubrir oportunidades y captar prospectos. Este vehículo no está enfocado en atender únicamente a las startups, el enfoque está en interactuar con toda la comunidad del ecosistema.

Esperamos que este texto haya sido de su interés. ¡Al final de este artículo, puede encontrar algunas referencias académicas si desea profundizar en el tema! Hasta la próxima.

Referencias:

Bagnoli, C., Massaro, M., Ruzza, D., & Toniolo, K. (2020). Business Models for Accelerators: A Structured Literature Review. Journal of Business Models, 8(2), 1–21. https://doi.org/10.5278/ojs.jbm.v8i2.3032

Hausberg, J. P., & Korreck, S. (2020). Business incubators and accelerators: a co-citation analysis-based, systematic literature review. Journal of Technology Transfer, 45(1), 151–176. https://doi.org/10.1007/s10961-018-9651-y

Rostarova, M., & Janac, J. (2016). Critical success factors of startups accelerators. 22nd International Scientific Conference on Economic and Social Development, 565–571. https://doi.org/10.5817/cz.muni.p210-8273-2016-93