Ridefinire i KPI nel Customer Management: un percorso partecipativo

Sempre più spesso occorre ripensare gli indicatori di performance nei processi di gestione delle relazioni con i clienti. La trasformazione avvenuta dopo la pandemia del 2020–2021 ha determinato in ogni settore un aumento delle interazioni digitali ed un utilizzo pervasivo della multicanalità, ciò ha messo in discussione i modelli di misurazione delle performance in uso, costringendo le aziende a riflettere, sia sul valore degli indicatori, sia sul loro significato, sia sul processo di costruzione e diffusione di dashboard e risultati e sulle modalità di utilizzo degli insights derivanti dall’analisi.

In primo luogo, classificando gli indicatori di performance nelle macro-categorie, possiamo raggrupparli in:

• Indicatori di performance tecnica
• Indicatori di performance economica-finanziaria
• Indicatori qualitativi finalizzati alla Ridefinire i KPI nel Customer Management: un percorso partecipativo
• Indicatori di performance sociale finalizzati alla valutazione della Employee Experience

Per ciascuna delle categorie sono definiti KPI e metriche specifiche, trasversali rispetto a settori e imprese, e per ciascuna categoria vi sono delle discontinuità importanti rispetto alle logiche di misurazione pre-pandemiche. Vediamone alcune.

Tra gli indicatori di performance tecnica (legati molto spesso alla produttività) emergono alcuni elementi tipici della gestione digitale: i tempi medi di gestione e di presa in carico da agenti, il numero di interazioni in una unica richiesta, le “richieste ripetute” nei canali digitali, le richieste gestite in self-care, tramite chatbot vs agente, le richieste gestite “in channel” dagli agenti e le singole richieste gestite su più canali (chat-to-voice, voice-to-chat).

Tra gli indicatori di performance economico-finanziaria figurano i costi di gestione delle tipologie di richieste nei diversi canali digitali disponibili, a confronto con i canali telefonici e fisici, le opportunità di cross e up-selling nei diversi canali, le opportunità di raccolta e gestione lead e le opportunità di arricchire i profili dei clienti e potenziali clienti. Anche in questo blocco di indicatori emergono nuove logiche di misurazione: gestioni su clienti registrati, gestioni su prospect/lead, gestione su utenti non identificati (pre-login, senza identificazione dell’utente, con o senza raccolta dati). Una misurazione interessante riguarda il costo/valore delle gestioni in self-care rispetto alle gestioni in hypercare, con una intensità di relazione telefonica o fisica (o con piattaforme di video-collaboration e di condivisione schermo).

Sugli indicatori qualitativi finalizzati alla valutazione della Customer Experience emerge sempre di più la necessità di valutare la soddisfazione dei clienti riferita ai diversi canali digitali e non, alle diverse tipologie di richieste e alle diverse tipologie di richiedenti e “rispondenti”, diventa per esempio sempre più strategico distinguere la valutazione delle gestioni fatte da chatbot, da chatbot + agenti, da agenti interni, da agenti in outsourcing, da “altri clienti o utenti esperti” (in modalità crowdsourcing). Assume una particolare rilevanza analizzare l’esperienza in self-care, permettendo la valutazione qualitativa dei contenuti pubblicati e dei percorsi di navigazione, anche attraverso analisi di Customer Effort Score. Emerge la necessità di analizzare i punti di caduta (abbandono) nei diversi canali o a seguito di specifiche interazioni o input. Oltre al Net Promoter Score diventano strategiche le recensioni e i social network di rating (B2C e B2B), i re-post, i like, le condivisioni, i commenti positivi/claps.

La Employee Experience ha una rilevanza sempre più strategica per il raggiungimento di obiettivi quali-quantitativi e per ottenere risultati di vendita e retention, oltre ai livelli di soddisfazione delle persone, occorre misurare la loro permanenza nelle aziende/reparti di gestione clienti, occorre considerare lo scheduling nei diversi canali, il numero di canali che gestiscono contemporaneamente, il numero di conversazioni che gestiscono contemporaneamente, i sistemi che devono conoscere ed utilizzare simultaneamente e i loro carichi cognitivi, la resistenza allo stress e la “mental fatigue” connessa alla molteplicità dei canali presidiati.

Quelli citati sono soltanto alcuni esempi della discontinuità in corso: molti KPIs richiedono l’integrazione di diverse piattaforme, comportano la progettazione di dashboard specifiche, talvolta richiedono un processo di raccolta e affinamento dei dati, con architetture e flussi complessi e con l’utilizzo di strumenti di BI e analytics in grado di processare e presentare grafici e tabelle a gruppi di utenti o utenti singoli (manager, supervisor, singoli agenti sulle loro lavorazioni).

Occorre quindi un percorso progettuale in grado di ripensare gli indicatori, di definire chi deve vedere cosa e chi in base agli insights deve intervenire per: migliorare i processi, migliorare l’usabilità degli strumenti, migliorare l’esperienza di clienti e agenti, prevenire situazioni di rischio, cogliere le opportunità di business derivanti dall’analisi dei dati.

Diversamente dal passato, questo percorso progettuale non può più essere definito dalle piattaforme e dai tool con i loro dati nativi o solo da chi svolge funzioni di staff (planning, performance management, ecc.): il percorso deve coinvolgere in modalità partecipativa anche gli agenti, i clienti e gli altri stakeholder dell’azienda e deve partire dal presupposto che le finalità di controllo sono soltanto una delle dimensioni di riferimento dei KPIs, non l’unica e nemmeno la più rilevante. Gli indicatori servono sempre di più ad indirizzare l’operatività, a supportare il lavoro delle persone nella modalità di gestione dei diversi canali, ad orientare le strategie di gestione dei clienti attraverso i canali disponibili.

Occorre inoltre un percorso di formazione/awareness sul Performance Management che permetta alle persone (anche alle più operative) di entrare nella tematica in modo più mirato, senza “subire” la reportistica o produrla in modo quasi inconsapevole, ma esserne parte attiva e proattiva, sia nel voler misurare i fenomeni sia nel poter prendere data-driven decision, sia per le decisioni strategiche che per quelle operative.

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Autore: Maurizio Mesenzani