Como medir a agilidade organizacional?
Agilidade organizacional é um tema que encontra-se na agenda de pessoas executivas como forma de desenvolver capacidades que apoiarão a organização a responder as mudanças oriundas de estímulos externos e internos.
A necessidade de satisfazer as exigências das pessoas clientes, responder as mudanças do mercado e produzir novos produtos e serviços, são gatilhos que obrigam as organizações a produzirem estruturas e estratégias leves que as mantenham competitivas em um mercado onde as fronteiras estão cada vez menos delimitadas.
Promover a agilidade organizacional torna-se um pré-requisito para sobrevivência e vai além da adoção de frameworks em escala. Os reais objetivos são transformar a organização em uma empresa centrada em quem é cliente, reduzir o tempo de resposta ao mercado, fomentar uma cultura de aprendizado e desenvolver um ambiente mais diverso.
Diante de tal desafio, surge uma pergunta: como é possível medir a agilidade organizacional?
Peter Drucker já diria que “se você não medir, você não pode gerenciar”. Em outras palavras, as métricas tornam-se sensores que suportam as organizações no entendimento sobre o seu estado atual, para identificar oportunidades de melhoria e para guiá-las na formulação de estratégias futuras.
Inspirado pelos quatro domínios da agilidade criado pela K21, venho propondo medirmos agilidade organizacional a partir das perspectivas de negócio, processo, pessoas e técnica.
Negócio
Esta perspectiva tem como objetivo desenvolver e observar métricas que ajudem a traduzir o famoso termo “valor”, ou seja, medir aquilo que representa resultado para a organização em termos de geração de novas receitas, de proteção das receitas atuais, da criação de receitas com inovação ou da redução de custos.
Não discutir sobre as métricas que impactam o negócio, distancia o trabalho das equipes daquilo que direciona as organizações e que tangibiliza a agilidade organizacional.
É preciso compreender a conexão entre o trabalho em execução e o negócio, bem como priorizar aquilo que precisa ser feito a partir do impacto que será gerado para o modelo de negócio da organização.
Exemplos de métricas de negócio são: receita recorrente mensal, taxa de conversão, custo de aquisição de clientes, número de usuários ativos, NPS (net promoter score) etc.
Processo
Esta perspectiva tem como objetivo analisar a saúde dos fluxos da organização através da cadência (ritmo) e do tempo das entregas.
Mesmo sendo relevante ter equipes altamente eficientes, não será a soma isolada de cada uma que trará a agilidade para a organização, mas sim o produto das interações e as otimizações das dependências com um objetivo de negócio claro.
As organizações devem buscar uma maior eficiência para coletarem feedbacks mais frequentes das pessoas que são clientes a fim de corrigirem mais cedo sua rota, ou seja, criarem ciclos curtos de aprendizado.
Exemplos de métricas de processo são: lead time, throughput, número de dependências de uma demanda, velocidade de um Sprint, tempo de contratação de pessoas (RH), tempo de entrega de peças de marketing etc.
Pessoas
Organizações são feitas por pessoas. A cultura organizacional nada mais é do que um espelho de suas lideranças e das pessoas que a compõe.
Pensando nisso, medir a agilidade organizacional a partir da ótica dos indivíduos, exige que as organizações criem instrumentos que monitorem os níveis de satisfação e engajamento de quem pulsa o dia a dia dos negócios.
Analisar periodicamente e de forma holística o bem-estar e o clima organizacional, aumentará o nível de relacionamento entre a empresa e as pessoas.
Em um cenário onde há uma busca frenética por pessoas preparadas para lidar com os desafios do trabalho do conhecimento, fica a pergunta: o quanto custa perder alguém?
Exemplos de métricas na dimensão de pessoas são: índice de satisfação da pessoa com a empresa, nível de segurança do ambiente de trabalho oferecido pela empresa, tempo de progressão na carreira, taxa de saídas das pessoas (número de evasão espontânea) etc.
Técnico
Partindo da premissa de que a agilidade nasceu da engenharia de software, costumo dizer que processos e práticas ágeis sem engenharia são flácidos. Uma organização pode executar todas as reuniões propostas por um determinado modelo ou pode utilizar a técnica mais rebuscada de ideação, porém, sem técnicas que garantam software de qualidade em funcionamento, o feedback com quem é cliente não acontecerá.
Ao considerar agilidade nos negócios e a onda de transformação digital, as organizações precisam se lembrar da importância dos testes automatizados, dos fluxos de integração contínua, dos processos de aprovação leves, da validação contínua da saúde do código, do monitoramento das falhas, dos processos de publicação instantâneos e das documentações que auxiliem as pessoas na compreensão do software.
Exemplos de métricas na dimensão técnica são: o número de vezes que o código é publicado em produção, o tempo entre o início da escrita do código até produção, o tempo entre a descoberta de uma falha e a restauração da aplicação e o número de publicações que tiveram que ser desfeitas em produção.
Conclusão
A agilidade organizacional requer o desenvolvimento de capacidades dinâmicas e ambientes colaborativos a fim de manter as organizações competitivas.
Embora a jornada demande energia, visão sistêmica, quebra de crenças e mudanças, os ganhos obtidos levarão os ambientes de trabalho para um patamar onde há maior flexibilidade, autonomia, clareza de propósito, engajamento e resultados.
Observar e medir a agilidade organizacional a partir do modelo apresentado neste texto, ajudará a desmistificar que ser ágil é fazer rápido ou entregar mais.
A métrica, o número ou o fato, ajudam as pessoas a reduzirem as assimetrias existentes nas suas relações e a construir um denominador para gerar alinhamento e aprimorar a tomada de decisão.
Metrificar o negócio, os fluxos, as pessoas e a qualidade dos produtos de software, fará com que a organização se sensibilize mais rápido, aproveite as oportunidades de forma mais efetiva e seja mais assertiva nas mudanças.
