COVID-19 Krizi | Organizasyonlar Üzerindeki Kalıcı Etkileri

Dünya Gazetesi, Nisan 2020 (Genişletilmiş Versiyon)

Soru: Yaşamakta olduğumuz kriz; iş yapış biçimlerini, çalışma alışkanlıklarını kökünden değiştirecek. Bundan sonrası için nasıl bir tablo öngörüyorsunuz?

Her şeyden önce krizin faturasının önce çalışanlara kesilmesi demek aslında şirketin fişinin çekilmesi demek olduğunu hemen her lider farkında. Bu durum hem uzun vadeli itibar riski açısından hem de kriz sonrası çıkış döneminde pozitif ayrışmak açısından değerlendirildiğinde, çalışanların şirketlerine güven duyarak bağlı tutmanın en kritik olduğu dönemde olduğumuzu söyleyebiliriz.

Büyük Buhran’dan 96 Asya Krizi’ne ve son olarak 2008 Krizi’ne baktığımızda ekonomik krizlerin büyük işsizlik dalgasıyla anıldığı bir gerçek. Ancak bu üç krizin de en önemli ortak noktası ekonomik nedenli bir kriz olması ve sonrasında da ekonomik sistem için yeni bir dönem getiriyor olmasıdır. Karşılaştığımız salgın ve salgın nedenli kriz ise hem ekonomik hem sosyal açıdan yeni bir dönem getirmekle beraber salgın olması itibariyle etik ve insan odaklı olma zorunluluğunu da içerisinde barındırıyor. Bu nedenle çalışanlara dair aksiyonlar alırken şirketlerin çalışanlarına geçmiş krizlerdeki alışkanlıklarıyla bir “maliyet kalemi” gibi değil, bu krizde dönüşümü gerçekleştirecekleri ve ileri gidecekleri bir “şirket ortağı” gözüyle bakmaları oldukça kritik.

Şu anda bulunduğumuz krizin şirketler için üç safhası olduğunu düşünüyoruz. Bugün mevcut krizin yönetilmesi (mevcut yangının söndürülmesi), 1–2 aylık süreçte yaraların sarılması ve süreç sonrasında kalıcı sistemsel değişikliklerin uygulanması. Doğal olarak bu süreç insanlarda olduğu gibi organizasyonlarda ve sektörlerde kalıcı değişiklikleri beraberinde getirecektir. Mevcut krizi doğru yönetmek ve yaraları etkin bir şekilde sarmak için sadece iş yapış şeklimizde değil liderlerin ve çalışanların yetkinliklerinde ve performans ve ödüllendirme sistemlerinde şimdiye kadar geleneksel çalışma yöntemlerini uygulayan şirketler için büyük değişiklikler gerekiyor:

Organizasyon yapısı ve iş yapış şekli:

• Kriz durumlarında alınan kararları etkin uygulayabilen ve gerektiğinde inisiyatif alabilecek çevik organizasyon yapılarına ihtiyaç duyuluyor.
• Uzaktan çalışma koşullarını destekleyen prosedürler, süreçler ve yönetişim mekanizmaları hem geçişi kolaylaştırıyor hem de oluşabilecek riskleri azaltıyor.
• Maliyetleri doğru planlamak adına organizasyonun sağlıklı büyüklükte olması, rekabeti farklılaştıran bir unsur olarak öne çıkıyor.
• Kriz dönemi sonrasında avantajlı bir şekilde müşteriye gitmek adına müşteri deneyiminin yeniden tasarlanması ve satış ekiplerinin etkinliği (yapı, hedef ve satış prim sistemleri) rekabette farklılaşmayı sağlıyor.

Liderlik yetkinlikleri:

• Kriz dönemlerinin etkin yönetilmesi ve sonrasında başarılı yükselişin yakalanması için gerekli olan liderlik özellikleri, statükodan farklılaşır.
• Bu dönemde kararlı ve güçlü liderler, çalışanlarına güven verirken; organizasyonu belirli bir amaca odaklayan, çevik hareket edebilen ve en önemlisi önce insan bakış açısı taşıyan liderler, başarılı bir yükseliş için çalışanlarını motive edebilir ve kriz sonrası çıkışı yakalayabilir.

Çalışan yetkinlikleri

• Özellikle uzaktan çalışmanın zorunlu hale geldiği bu dönemde dijital yatkınlık, çalışanların işlerini yürütebilmeleri adına hayati önem taşıyor.
• Çalışanların psikolojik sağlamlığı, çevik hareket edebilmesi, hızlı adapte olabilmesi ve gelişim odağını koruyabilmesi hem çalışan hem şirket performansını etkiler nitelikte.

Performans ve ödüllendirme sistemleri

• Uzaktan çalışma ve yüksek belirsizlikten dolayı algılanması kolay ve çıktı odaklı performans kriterleri öne çıkıyor. Şirket performansı için kırılma noktalarını hedeflendirmek ve bu kırılma noktalarındaki başarıları ödüllendirmek (proje bazlı prim sistemleri gibi), organizasyonu amaca odaklayacaktır.
• Özellikle salgın gibi sosyoekonomik etkileri olan durumlarda baz ücret ve izinlerin yönetimi ile ilgili hatalı aksiyonlar, çalışan üzerinde ve piyasada geri dönüşü olmayan negatif bir etki bırakabilir.
• Finansal olmayan ödüllendirme yöntemlerinde ise kariyer gelişim fırsatları, uzaktan eğitim, uzaktan yürütülebilen sosyal aktiviteler vb. ücret dışı ödüllendirme sistemleri bu dönemde çalışan bağlılığının düşmesine engel olabilir.

Krizin yönetilmesi ve yaraların sarılmasıyla ilgili olan bu organizasyonel gereklilikler bazı sektörlerin ve şirketlerin pozitif ayrışmasına neden olacaktır. Bunun yanında bu aksiyonlardan ve çıkarılan derslerden dolayı aşağıdaki organizasyonlara ve iş yapış şekline dair temel unsurların uzun vadeli olarak değişiklik göstereceğini bekliyoruz.

• Uzaktan çalışma yöntemlerinin genişletilmesi ve çalışan deneyiminin yeniden tasarlanması,
• Yarı zamanlı ve kısmi çalışma uygulamalarının yaygınlaştırılması,
• Süreç verimliliği ve otomasyonu (RPA) üzerine yürütülen çalışmaların yaygınlaştırılması,
• Çevik (Agile) çalışma alışkanlıklarının ve proje bazlı çalışan organizasyon yapılarına geçişin hızlanması,
• Kendi kendine yeten ve dış bağımlılığı azaltılmış şirket değer zincirlerinin kurgulanması,
• Müşteri deneyiminin ve kanalların dijitalleştirilmesi ve yeniden yapılandırılması,
• Proje bazlı prim sistemleri ve modüler ödüllendirme uygulamalarının yaygınlaştırılması,
• Beyaz ve mavi yakayı kapsayarak tüm çalışanların dijital uygulamaların ve araçların kullanımı konusunda yetkinlik gelişimi ve diğer teknik yetkinliklerinin önem kazanması ve
• Tüm bu yapıları ve uygulamaları hayata geçirecek yeni tip liderlik ihtiyacının tüm organizasyonlarda yaygınlaştırılmasını bekliyoruz.

Bu doğrultuda bugün krizi etkin yöneten ve sonrasında gerekliliklere ayak uyduran şirketlerin yeni düzende yeni operasyon modelleriyle pozitif ayrışabileceğini öngörüyoruz.