Press Cuts: L’azienda come un unico team

Articolo di Letizia Olivari
Originariamente apparso sull’edizione cartacea di L’Impresa di Il Sole 24 Ore, luglio/agosto 2018

Coinvolgimento, condivisione, esempio. Tre valori che hanno trasformato una start-up nata nel 2011 in una delle 1.000 aziende europee a più forte crescita nel 2018.

“Ciò che rende Caffeina eccellente sono le persone che ne fanno parte, che fanno di Caffeina il loro progetto. Il team è il nostro valore più grande”. Così si concludeva nel 2014 la prima intervista de “L’Impresa” a Tiziano Tassi, cofondatore con Antonio Marella ed Henry Sichel dell’agenzia creativa digitale che per due anni consecutivi è stata inserita dal Financial Times all’interno di FT1000, la classifica delle 1.000 aziende europee a più forte crescita, e che è stata classificata tra le Top 150 in Europa e tra le prime 3 agenzie in Italia. Allora le persone del team erano quindici, oggi dopo quattro anni i professionisti in organico sono 100 e oltre alla sede di Parma, dove batte il cuore di Caffeina, sono stati aperti uffici a Milano e Roma. Il fatturato è di quasi 5 milioni di ricavi, in aumento del 40% rispetto al 2016. Per capire su quali basi è stata costruita la crescita siamo tornati a fare alcune domande a Tiziano Tassi, che ha ricevuto anche il premio Le Fonti come migliore CEO dell’anno della Industry Comunicazione. “Tutti questi riconoscimenti sono la conferma del lavoro svolto da tutto il nostro team e degli ottimi risultati che siamo riusciti a raggiungere. Non li consideriamo però un traguardo, ma uno stimolo a fare sempre meglio” ci tiene a sottolineare il CEO.

Si riconosce ancora nella frase conclusiva della nostra intervista di quattro anni fa?

Completamente, perché la crescita che abbiamo registrato e che prevediamo di continuare è possibile grazie alle persone che hanno scelto di lavorare con noi e ai clienti che ci hanno dato fiducia. Direi che proprio la fiducia è il collante dei due soggetti: collaboratori e clienti.

Su quale filosofia si basa Caffeina?

In un mercato in cui da sempre le grandi agenzie hanno portato il cognome dei fondatori, noi fin dalla nascita abbiamo scelto di strutturarci in modo diverso. Siamo entrati in questo mondo con una diversa chiave di lettura sia nei confronti delle proprie persone sia dei clienti. Anche se i nostri servizi sono sviluppati dal know how delle persone che fanno la differenza, abbiamo processi strutturati che ci permettono di allargare a tutta l’agenzia il valore creativo dei singoli. Così abbiamo reso possibile la crescita di una società che si basa sul contributo della singola persona. Fin dall’inizio non abbiamo sovraccaricato i nostri dipendenti, non li abbiamo fatti lavorare fino a tardi, non gli chiediamo di saltare i weekend e non chiediamo troppo come è tipico del nostro settore. Cerchiamo di rispettare le persone, i loro tempi e i loro bisogni. Il tema del work-life balance per noi è fondamentale.

Passando da un piccolo gruppo di fondatori a un organico importante e suddiviso in tre sedi non è facile mantenere lo spirito iniziale, un clima di collaborazione facilitante. Come avete fatto?

È decisamente l’aspetto più delicato e ci siamo arrivati anche passando attraverso errori da cui abbiamo imparato molto. È una sfida continua perché il clima che hai quando sei in 20–30 persone è molto prezioso, ma quando hai 100 persone con un buon clima aziendale e vuoi triplicare i numeri anche quello è un salto che richiede una sfida importante, nel mantenere un ottimo ambiente. Durante i primi anni della nostra attività c’era l’ambiente migliore che si potesse immaginare, c’era una sintonia totale tra noi fondatori e le persone che lavoravano per noi. Non c’è mai stata la relazione che si può avere tra dipendenti e “padroni”. Poi quando siamo cresciuti, ci siamo strutturati con una funzione HR per dare la possibilità alle nostre persone di avere un punto di riferimento con cui confidarsi e avere indicazioni sul proprio lavoro, sulle prospettive di crescita. È iniziata una seconda fase che, per scelte sbagliate delle persone cui avevamo dato fiducia, e di cui ci assumiamo la responsabilità, ha creato una distanza tra le persone dell’azienda e noi del board. La situazione era tale che le persone storiche dell’azienda non riconoscevano più il clima di un tempo.

Come avete superato questa situazione di criticità?

Noi, in quanto fondatori, ci siamo domandati come si potesse ricreare quell’ambiente. Ci siamo ispirati ai principi basilari di un’organizzazione piccola, quale eravamo in passato: tutti si conoscono, questo genera fiducia che viene alimentata dalla trasparenza e dalla conoscenza di ciò che sta accadendo. Con la collaborazione si accresce l’affiatamento del team.

Quindi abbiamo scelto di lavorare su un framework di risorse umane che andasse in quella direzione. Abbiamo inserito dei principi molto chiari di valutazione, ogni persona che lavora per noi sa esattamente qual è la sua collocazione, quali sono le prospettive di crescita, su cosa saranno valutati. Facciamo valutazioni trimestrali che sono certamente impegnative per quanto riguarda il tempo da dedicare, ma permettono di seguire ogni persona in modo più preciso. Tutti conoscono ciò che influirà sul percorso di carriera, sulla retribuzione e sui bonus.

Parallelamente, abbiamo ritenuto importante trattare tutte le nostre persone come degli adulti. Abbiamo selezionato persone di cui abbiamo fiducia e queste persone hanno delle responsabilità: questo vuol dire che vanno coinvolte spiegando le scelte della società e accettare anche che non siano condivise da tutti, discutendo insieme al team alcune decisioni. Tutto ciò si basa su nostri valori che sono coinvolgimento, condivisione ed esempio.

Che tasso di turnover avete?

Abbastanza basso. Ci sono persone che sono entrate in Caffeina all’inizio e che oggi sono diventate molto importanti e hanno incarichi di responsabilità. Persone entrate in stage nel 2013 che oggi gestiscono team di una decina di persone, magari anche con più esperienza di loro. Ma li gestiscono perché hanno dimostrato di avere le capacità di gestione che noi cerchiamo. Il merito che penso possiamo prenderci io e i miei soci è di aver scelto le persone giuste e aver costruito l’ambiente nel quale possono fare la differenza.

Avete strutturato dei momenti di condivisione collettiva?

Si, abbiamo tre momenti all’anno in cui condividiamo risultati, percorsi, difficoltà, diamo elementi alle persone per capire e per sentirsi coinvolte. Inoltre, utilizziamo Workplace di Facebook per comunicare internamente sia tutto ciò che riguarda il lavoro sia anche i momenti ludici e di rafforzamento della coesione interna.

Quali sono i traguardi futuri?

Il nostro settore sta attraversando una fase in cui, dopo la grande proliferazione, il mercato si sta concentrando in aziende con numeri più consolidati. Questo perché, per fornire un servizio adeguato, occorre avere dei team molto eterogenei. Una volta c’era l’agenzia molto specializzata su un servizio verticale, mentre ora il modello che si sta affermando è più olistico: fare tante cose sinergiche tra di loro e farle con grande qualità. Stiamo facendo forti investimenti in persone, tecnologie, strutture come gli uffici nuovi di Parma che rivoluzionano la modalità in cui si è lavorato finora. Il nostro obiettivo è quello di diventare abbastanza grandi per mantenere la promessa di una qualità verticale del servizio con la capacità di poter essere partner nella digital transformation su attività orizzontalmente eterogenee tra loro, ma sinergiche. In termini di dimensione possiamo ancora crescere, e inoltre stiamo studiando come portare un po’ di Made in Italy digitale all’estero. Stiamo valutando quale sia il mercato giusto in cui entrare e la formula migliore per farlo.