Los roles en Scrum y por qué no debe haber Project Manager

Scrum es un contexto en el que el desarrollo ágil de productos complejos es posible. Bajo un framework Scrum, los equipos son capaces de autogestionarse y de producir valor de una manera eficiente y creativa. Es, según la Scrum Guide, un marco de referencia para desarrollar y mantener productos complejos. Y no es, por tanto, una metodología de trabajo, ni tampoco un sistema organizativo sin más.

Tal vez una de las cosas más complicadas de entender por los Scrum adopters es que Scrum rompe todas las jerarquías tradicionales, proponiendo un ecosistema de trabajo multidisciplinar en el que cada miembro es responsable de su función y aporta valor al resto del equipo. En Scrum no hay Project Managers que actúen como “jefes” o gestores del trabajo y el equipo. No hay posiciones intermedias, ni ascensos verticales, ni nadie indicando a nadie cómo debe trabajar, porque todo el mundo es responsable de su trabajo y conoce su función en el equipo.

Es frecuente encontrar a mucha gente que cree que los roles de Product Owner o Scrum Master forman una jerarquía superior a los desarrolladores, con el poder de tomar decisiones sobre su trabajo, y la autoridad de castigar a aquellos miembros del equipo que no están trabajando “correctamente”. Puede que esto se deba a que muchos Project Managers adoptan el rol de Product Owner o Scrum Master en su organización cuanto ésta pretende transformarse para alcanzar un entorno Agile, sin comprender que, al darse esta transformación, es necesario romper con la forma de pensar tradicional, con las estructuras piramidales y las cadenas de mando. Sin duda, este cambio de mentalidad es uno de los grandes retos del Agile Coach hoy en día.

Pero entonces, ¿quién gestiona el proyecto en Scrum? Es muy sencillo: la responsabilidad de la gestión del proyecto se distribuye entre los distintos roles, por lo que no hay una gestión centralizada en una figura de Project Manager:

  • El Scrum Master es responsable de la gestión del proceso, la gestión de la motivación del equipo y la resolución de problemas, de modo que el equipo pueda dedicarse a lo que mejor se le da: el desarrollo. Sin interferencias, sin ruido externo, sin pérdidas de tiempo en otras tareas. El Scrum Master no es responsable del éxito o el fracaso de los proyectos, y ayuda al Product Owner a seguir el progreso del proyecto y a reportar a los stakeholders;
  • El Product Owner es el responsable de ordenar el trabajo por hacer y definir el alcance global del proyecto, así como de interactuar con el cliente. Es quien más sabe del producto, quien debe clarificar cada requisito al Equipo de Desarrollo y asegurarse de que se maximiza el valor entregado, pero nunca quien debe decirle a éste cómo hacer su trabajo;
  • El Equipo de Desarrollo es responsable de la estimación de la complejidad de las tareas y de la definición del alcance de cada sprint (llegando a un acuerdo con el Product Owner). Es quien mejor sabe cómo hacer el trabajo y, por tanto, quien decide qué tareas realizar en cada sprint, tomándolas de la lista elaborada por el Product Owner. Además, es el responsable de producir incrementos de valor en cada sprint, el objetivo último del proyecto.

Para que Scrum funcione como marco de trabajo en el que primen la eficiencia y el desarrollo ágil es de vital importancia comprender cada uno de los roles, entender que cada uno de ellos debe trabajar de manera autónoma y colaborativa con los demás, generando sinergias y apoyo horizontal, y que todos ellos son necesarios por igual en el equipo.

Por tanto, no solo podemos decir que la figura del Project Manager no es en absoluto necesaria en Scrum, dado que sus funciones se reparten, como se ha explicado previamente, entre todos los miembros del equipo. También es posible afirmar que la figura del Project Manager es, por definición, contraria a Scrum, y su existencia puede suponer un gran impedimento al correcto funcionamiento del framework y un bloqueo al desarrollo ágil del producto.

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