La rigidez cultural en la organización, y cómo el dress code puede impedir la transformación ágil

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Muchas organizaciones cometen el error de pensar que son ágiles por nombrar Product Owner y Scrum Master a un par de miembros del equipo, y empezar a seguir al pie de la letra las reuniones que dicta la Scrum Guide. Pero adoptar una filosofía de trabajo Agile implica un cambio cultural de gran envergadura a todos los niveles.

De hecho, también es posible, aunque de manera mucho menos frecuente, encontrar organizaciones que se identifican con una filosofía de trabajo ágil, a pesar de no estar aplicando correctamente las reglas de un marco de trabajo concreto como pueda ser Scrum.

El caso ideal, por supuesto, es que se den ambos factores: la cultura ágil arraigada a todos los niveles, y la estructura de una forma de trabajo concreta, asentada y aplicada.

Todos hemos cruzado alguna vez la puerta de una organización rígida y opresiva. Para mí, al menos, la imagen de un entorno de este tipo es clara: personas estresadas, con aspecto anodino, que miran el reloj constantemente porque han sido contratadas para ocupar su asiento durante un período de tiempo impuesto. Trabajadores que temen expresarse con sus superiores, que piden permiso para asuntos tan triviales como excederse 10 minutos de su tiempo establecido para la comida.

Personas que realmente creen que estar más tiempo pegado a la silla que sus compañeros les proporcionará un futuro mejor en la empresa y, peor aún, empresas que valoran el presencialismo por encima de la eficiencia de sus empleados. Es lo que llamamos rigidez cultural: cuando una organización impone y estandariza un clima de trabajo poco flexible a las personas que forman parte de la misma. Y es el contexto menos favorable para empezar a aplicar frameworks ágiles.

Lo cierto es que este tipo de organizaciones son las que menor repercusión en términos de productividad encuentran al adoptar estos frameworks ágiles, como Scrum. Son las que antes desisten y las que se convierten en fuertes detractoras de esta forma de trabajo. Es casi descabellado que, en un contexto jerárquico y autoritario, una manera de trabajar basada en la autogestión y la transparencia funcione.

De hecho, resulta casi imposible pensar que, simplemente implementando este tipo de “buenas prácticas”, una organización de filosofía tradicional experimente transformación alguna. La transformación ágil es una aventura apasionante, pero de alto riesgo, porque implica modificar las estructuras del negocio y su cultura. Y esto es algo que no todo el mundo está dispuesto a llevar a cabo.

Personalmente, una de las cosas que más me fascinan de la transformación ágil es que sea capaz de alinear el esfuerzo de los trabajadores con los objetivos empresariales, y esto es, sin duda alguna, el mayor éxito que puede lograrse a nivel de Agile coaching.

Es darle sentido al trabajo, a la vida profesional de las personas, más allá de obtener un salario económico a final de mes.

Mediante la transformación ágil, es posible conseguir trabajar realmente en equipo, en un entorno divertido a la vez que exigente. Es sentir que creas tendencias junto con tus clientes, que te sientes orgulloso de la firma para la que trabajas. Es saber que estás en una organización que te enseña y que te ayuda a desarrollarte profesional y personalmente. Un escenario como este, ¿puede darse en una empresa que te imponga la manera de vestir?

Las imposiciones formales, como el dress code, pueden llegar a ser muy peligrosas para el bienestar de los trabajadores, especialmente de los más brillantes. La excesiva sensación de control impide la evolución y la implicación de las personas en su trabajo. Por ejemplo, el sistema de fichaje o de control horario, contribuye a que personas que podrían encontrar satisfacción en aprender a realizar su trabajo en menos tiempo, obteniendo como premio a la eficiencia el poder marcharse a casa un rato antes, alarguen a propósito su jornada mirando el periódico o en redes sociales porque lo que van a evaluar sus superiores es el tiempo de permanencia en su puesto de trabajo.

Entendamos imposiciones formales como todas aquellas medidas de control sobre el empleado que no están realmente justificadas o con las cuales el trabajador no está de acuerdo.

Por ejemplo, en el caso concreto del dress code, entendemos que se trata de una imposición formal siempre que no responda a una necesidad concreta de satisfacer al cliente o a la situación, como es el caso de un azafato de vuelo o un agente comercial cuyos clientes tienen una norma de vestimenta concreta.

Es cierto que existen muchas personas que no cuentan con el nivel de autonomía y de responsabilidad necesarios para adquirir un mayor grado de libertad en su contexto profesional. Desde mi punto de vista, la primera clave para obtener una cultura ágil es contar con trabajadores responsables y autónomos, con una identidad propia, que no “necesiten” un superior que establezca la manera en la que deben desarrollar su trabajo, sino uno o varios apoyos dentro de la organización que impulsen las capacidades de cada persona y que alineen sus necesidades con los objetivos corporativos.

Por eso, la prioridad de toda empresa que desee comenzar un proceso de transformación ágil debe ser preparar a sus empleados para el cambio. Re-enseñarles a pensar por si mismos, ya que probablemente lo hayan olvidado tras varios años de entornos ríqidos y jerárquicos (este es uno de los motivos por los que las empresas ágiles suelen apostar por trabajadores más jóvenes, y menos “maleados” por entornos inflexibles). Que pierdan el miedo a compartir sus ideas y a asumir responsabilidades. Y un primer paso para ello puede ser dejarles decidir cómo vestir para realizar su trabajo.