Organizzazione fluida: una bussola aziendale per navigare nella complessità

5 step per ridurre e gestire la complessità aziendale.

Catobi presenta Human To Innovation: il Festival dell’innovazione che abilita l’impatto delle persone. Il 17 Settembre 2022 a Milano, si terrà la prima edizione della giornata dedicata al People, Business e Performance Management e rivolta ai C-Level e ai Talenti di tutta Italia. Vuoi essere dei nostri?

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Nell’ambito aziendale, se l’organizzazione è il processo di selezione e definizione strutturata dei mezzi con i quali gli obiettivi del piano aziendale vengono realizzati, sorge naturale chiedersi quale possa essere la miglior struttura organizzativa per un’impresa.

È meglio un modello che prediliga una gerarchia stabile oppure un altro che fornisca maggior flessibilità e spazio all’autonomo contributo del singolo?

La miglior risposta in questi casi rimane sempre la stessa. Dipende.

Ci sono tanti fattori, interni ed esterni all’organizzazione, che influiscono su questa scelta.

Consideriamo questo caso infatti: abbiamo un processo operativo aziendale ben consolidato, funzionante e misurato da uno specifico KPI, che riceve una proposta di miglioramento, o meglio, il team che esegue questo processo inizia a testare spontaneamente una sua variazione, cambiandone la parte finale, in quanto ritiene possa renderlo meglio adatto ad un percepito mutamento del contesto esterno.

Voi che cosa fareste? Prendereste in seria considerazione il cambiamento testando una nuova variazione del processo?

Ad oggi il nuovo leit motiv è quello di ricercare una Veloce Adattabilità come reazione alla crescente complessità e turbolenza ambientale che le organizzazioni devono saper padroneggiare. Questo in contrasto con l’approccio consolidato che enfatizza il rafforzamento delle identità interne, interdipendenze, economie di specializzazione, e pratiche ricorsive.

Tuttavia, cambiare approccio, rimettere in discussione tutto, è di per sé sempre vincente?

Con questo articolo vogliamo soffermarci su una tendenza divenuta ormai un’esigenza per ogni organizzazione: governare la complessità attraverso azioni che garantiscano elevati gradi di flessibilità e allo stesso tempo non vadano a minare gli elementi cardine della struttura aziendale.

Svilupperemo il tema attraverso 5 punti operativi che, se applicati con azioni concrete, possono aiutarci a ottenere un elevato grado di fluidità in ambito aziendale. Nell’appendice finale forniremo poi un caso di esempio pratico.

Perché parliamo di Fluidità

In questo caso specifico proveremo a dare uno spunto di riflessione positivo al tema mutuando un concetto tratto dall’ambito sociologico in quanto il binomio efficacia-efficienza può essere raggiunto quando i diversi processi aziendali fluiscono in modo quasi spontaneo.

E’ proprio su quest’ultimo termine che vogliamo focalizzarci con questo articolo.

L’idea di Fluiditá sviluppata a partire dal pensiero critico del sociologo polacco Zygmunt Bauman. Questi aveva riconosciuto e sintetizzato con il termine società liquida (Modernità Liquida, 1999) la crescente crisi della societá moderna travolta da un cambiamento cosí dirompente e costante da minare le basi di ció che la rendeva forte e solida in passato, l’idea di comunitá e gruppo, ponendo l’individuo cosí prepotentemente al centro da passare da un contesto collaborativo ad un nuovo contesto fortemente competitivo.

Tutti contro tutti. Conseguentemente, ora abbiamo che l’incertezza é diventata l‘unica vera costante. L’incertezza che spinge il singolo, e le organizzazioni a cercare dei punti saldi nonostante il sempre crescente grado di magmaticità dei contesti.

Incertezza quasi connaturata ad un contesto economico altamente competitivo come quello capitalista. Qui vogliamo fare eco invece alla teoria della creative destruction come evidenziata già nel 1942 dall’economista e professore di Harvard Joseph Schumpeter.

Il saper essere flessibili per far fronte all’incertezza dovuta all’elevata mobilitá tanto di uomini che capitali, accentuata dalla globalizzazione e ora in risposta al nuovo scenario imposto dal distanziamento sociale causa Covid, non è più solo una possibilità. Per alcuni contesti aziendali e organizzativi è diventata una necessità.

Ecco perché ci si è focalizzati sul termine fluido: prendiamo ad esempio un liquido che a temperatura ambiente conosciamo molto bene come l’acqua. Questa è un esempio di massima flessibilità proprio perché capace di adattarsi al contenitore nel quale viene posta grazie alla continua modifica dei propri legami ad idrogeno che uniscono le molecole.

Come è possibile allora attuare questo concetto di fluidità e sviluppare un ambiente lavorativo ibrido tale da mantenere la sua efficacia ed efficienza, essere capace di incoraggiare il lavoro di squadra, la creatività, la comunità, il senso di appartenenza e allo stesso tempo favorire flessibilità personale e un buon bilanciamento tra la vita personale e quella lavorativa?

Come è possibile passare dalle gerarchie alle reti di collaborazione (networks), dai programmi formali e le regole di coordinamento, alle interazioni spontanee, dai dipartimenti specializzati ai processi improvvisati e team temporanei di progetto, dalle linee verticali di comando alle reti organizzative di comunicazione laterale?

Da un lato mantenere una chiara separazione tra l’organizzazione e l’ambiente è necessaria per preservare l’identità del sistema (codici di comportamento, Core Values, ambienti di lavoro, etc.), dall’altro, organizzazioni che riproducono un sistema sociale attraverso interazioni giornaliere tra i loro membri, non possono che essere frutto di una costante compenetrazione di interessi, attività e ruoli (attività sociali, teamworking, spazi comuni finalizzati alla socializzazione, etc.).

Fluidità e Contesto Organizzativo Aziendale

Anticipando brevemente l’esempio operativo presentato nell’appendice, possiamo dire che di fronte ad una spinta al cambiamento per un (apparente) mutamento di contesto esterno di é iniziato a pensare alla definizione di una variazione operativa.

L’approccio è stato quello di iniziare una fase di test, in un ambito circoscritto e quindi possibilmente misurabile, della nuova variazione. Definire delle metriche per poter misurare e comprendere i risultati, e successivamente testare per un periodo predefinito.

Volendo tuttavia ragionare più ad alto livello, quali strumenti possono essere implementati per creare le condizioni tali per cui l’organizzazione aziendale possa sviluppare questo grado atteso di fluidità?

Prendo d’esempio l’approccio sviluppato negli anni dall’azienda per la quale lavoro, metodologia pensata per poter gestire al meglio le spinte al cambiamento e riuscire a bilanciare tanto le esigenze aziendali quanto quelle del singolo.

Ponendo il collaboratore al centro, prima ancora che il cliente, questa realtà lavorativa ha adottato e sviluppato una Proximity Philosophy che tradotta poi in attività pratiche di teamworking, di definizione dei componenti dei diversi gruppi di lavoro fino anche alla concezione dello spazio in ufficio, ha la finalità di creare una forte sinergia e interdipendenza tanto tra i gruppi quanto tra le persone.

Con la sfida di garantire insieme flessibilità e adattabilità senza perdere il vantaggio della coesione e identità di gruppo, possiamo riconoscere alcuni punti saldi di questa filosofia che si applica attraverso un insieme di precise e ben definite priorità di azione.

Da un lato una definizione precisa di una struttura minimale unita ad un insieme di routine predefinite per navigare la complessità e ridurre le ambiguità operative, dall’altro la necessità di creare occasioni informali di incontro e scambio per garantire all’organizzazione stessa di beneficiare dell’apporto del singolo e di non cadere nella trappola della rigidità operativa che in un contesto complesso rischia di essere motivo di cecità con il forte rischio di tradursi in scelte errate e una perdita di competitività sul mercato.

• Organizational Values.

Il primo punto è da considerare una conditio sine qua non essenziale perché questo approccio organizzativo abbia successo e possiamo considerarla la base fondante di tutto, un po’ come l’accertarsi che il sistema idrico non abbia fori o errori strutturali prima di pompare l’acqua dentro.

Il tema dei Valori aziendali o di un’organizzazione in generale è stato sviscerato e presentato in molteplici paper e articoli specifici [Tra i tanti abbiamo Alvesson, M. 2002. Understanding Organizational Culture. Sage Publications, London.] , in questa sede non andremo a spiegare perché é importante definirli, ma ci concentreremo sul perché è importante applicarli, e, dal punto di vista dell’effetto sull’organizzazione, la risposta immediata è perché funzionano!

L’asset più importante di una qualsiasi azienda sono le persone perché esse oltre alle hard skills specifiche per la singola mansione, sono apportatrici di idee, suggerimenti e approcci che risultano essere vincenti per il funzionamento dell’organizzazione. E allora diviene essenziale che una volta definiti i core values siano messe in atto tutta una serie di prassi operative che vadano ad applicarli, a partire dal processo di assunzione che mira a verificare la spontanea adesione del singolo ai valori aziendali tanto quanto le competenze chiave che questi apporterà all’azienda.

Addirittura, se la mansione non è fortemente specializzata e prevede un periodo di formazione specifico, l’adesione ai valori aziendali diviene quasi più importante delle competenze perché grazie alla giusta mentalità, quest’ultime si possono imparare strada facendo.

Ed ecco che torniamo a parlare di fluidità che si ha solo quando tutti gli elementi del liquido scorrono armoniosamente uno sull’altro in maniera continuativa. È questo il primo elemento chiave che può sviluppare l’estrema adattabilità e flessibilità necessaria.

La spontanea unione con il collega, indipendentemente dal ruolo, è fortemente facilitata perché tutti i singoli componenti percepiscono una base valoriale comune sulla quale è più facile costruire un progetto e una relazione lavorativa: perché basata sulla fiducia reciproca.

• Management

Un altro punto focale di questo approccio è il management che invece di essere un insieme di Administrator, dovrebbe liberarsi sempre più dalle attività operative, demandare, e divenire un insieme di Leader il cui ruolo è quello di far emergere e sviluppare il singolo collaboratore. L’attività operativa deve essere solamente a carattere emergenziale e principalmente finalizzata a fornire esempi a sostegno della formazione del collaboratore. Formazione sulla quale c’è un focus costante: ad esempio la definizione di un insieme di obiettivi di crescita professionale per il singolo, definiti dal collaboratore stesso, e oggetto di confronto continuo negli incontri 1-to-1 di mezz’ora che si sviluppano a cadenza settimanale.

Oltre a questo approccio, anche uno specifico layout aziendale è finalizzato a favorire la leadership: partiamo dall’assenza di un ufficio apposito del manager che dispone di una scrivania e di strumenti pari a quelli degli altri collaboratori, proseguiamo con la presenza di una mensa con cucina comune che spinge tutti a mangiare insieme, in modo spesso casuale, e continuiamo con la mancanza di un’auto di rappresentanza come benefit.

Questi sono tutti elementi volti a favorire il dialogo tra il management e il singolo collaboratore e sviluppare coesione tra i team.

• Onboarding Plan

Come gestire una mobilità molto elevata, tanto interna quanto esterna, senza accusare colpi importanti alla struttura aziendale? Con un piano di inserimento e sviluppo del singolo ben definito, strutturato, coordinato a livello internazionale e continuamente oggetto di verifica e valutazione. Questo comporta una certa stabilità organizzativa con tempi di inserimento e assorbimento degli spostamenti prevedibili, allo stesso tempo fornisce un percorso ben predefinito al singolo che non lavora quindi in uno stato emergenziale “perché ci sono aree/colleghi da coprire”, ma può concentrarsi nella formazione con il fine di velocizzare il suo inserimento in un nuovo team.

• Informal talk

Il discorso informale è punto focale di questo approccio che, mirando ad annullare tutte le possibili barriere fisiche e reali, vuole far emergere creatività, coordinamento e condivisione di idee tra le persone. In questo caso facciamo riferimento specifico al citato layout di ufficio, ma anche agli incontri o pranzi informali con il management without off topics, senza quindi argomenti dei quali non si possa discutere.

Il principio perseguito è che se si crea un ambiente collaborativo e sereno i talenti del singolo collaboratore emergono più facilmente, conseguentemente il business stesso si può sviluppare più attivamente e il cliente, senza il quale il business non potrebbe neanche esistere, ne trae un immediato beneficio.

• Balancing System

Un ulteriore elemento fondamentale è lo sviluppo di un insieme di strategie, approcci, figure professionali che hanno la finalità di bilanciare i possibili processi contrapposti che possono essere motivo di fallimento.

In poche parole: non è essenziale l’adattarsi in sé, ma il crearsi tutto un insieme di condizioni tali per cui sia possibile verificare e capire se e quando è importante adattarsi.

Quindi è molto utile sviluppare un sistema capace di:

1. Effettuare un monitoraggio sia dei propri meccanismi di stabilizzazione, la loro evoluzione e uso, che mantenere un focus costante per i Cambiamenti Potenziali da sviluppare nell’organizzazione grazie ad uno scanning continuativo delle procedure operative per verificare i potenziali fallimenti e mal adattamenti che possono essere causa di errori.
2. Verificare e mettere in costante discussione il processo di problem-solving come strumento di risposta alle sfide operative così da poter aggirare gli ostacoli gerarchici che rallentano il processo decisionale.

La finalità di questo sistema è quella di ottenere un insieme di opzioni di adattamento che siano oggetto di discussione e valutazione per permettere all’organizzazione anche di scegliere di non operare un determinato cambiamento.

E in questo punto rientra l’esempio operativo riportato all’inizio di questo articolo.

Il vantaggio di questo approccio consiste nel fatto che non decentra le logiche istituzionali e i principi strutturali, che in quanto tali devono rimanere punti saldi sui quali si basa l’organizzazione, né esagera la flessibilità comportamentale richiesta ai singoli membri spesso prodromica di disfunzionalità organizzative. Inoltre, questo permette di passare da un approccio per funzioni aziendali ad un altro definito dai processi operativi (che quindi implica automaticamente flessibilità perché i processi possono essere oggetto di costante mutamento).

Definita la cornice generale, si possono poi attuare tutto un insieme di attività, scelte, strumenti, finalizzati a sviluppare e applicare questi principi.

Volendo fare un piccolo elenco, certamente non esaustivo, possiamo citare:

• Il già citato layout aziendale che, privo di barriere, è finalizzato a creare occasioni di incontro spontanee;
• Definizione di team di lavoro trasversali per lo sviluppo di progetti;
• Lavoro Asincrono e da remoto in modo smart: Possibilità di lavorare da luoghi diversi dalla propria casa o ufficio per un periodo di tempo determinato;
• Dare spazio a gruppi di discussione spontanei che possono utilizzare gli spazi aziendali per presentare ai colleghi interessati i risultati del loro lavoro (es. women in tech — un gruppo che sviluppa progetti di coesione sociale e analisi del ruolo della donna in aziende software);
• Strumentazione uniforme ed ergonomica (come la possibilità di alzare la propria scrivania semplicemente cliccando un pulsante, e così lavorare stando in piedi);
• Sviluppare la cultura del Feedback. Questo spunto tratto dall’approccio di Toyota mira a sviluppare una comunicazione aperta e franca tra i collaboratori e anche con i fornitori. L’ammettere un errore o l’accettare una situazione non positiva è il primo passo per limitare il possibile danno e spinge i singoli ad avere un approccio oggettivo alle situazioni.

L’effetto diretto sull’organizzazione é quello di creare un ambiente collaborativo, aperto a critiche e suggerimenti dove la distanza percepita tra i membri è minima. In tal modo contribuiamo a creare un’organizzazione più stabile in quanto capace di meglio applicare i cinque livelli della piramide di Maslow (tema molto ampio che non possiamo affrontare in questa sede, per chi volesse approfondire qui è possibile leggere il paper originale).

Riuscire a mantenere un’elevata coesione tra i membri, mantenere il focus del team e del singolo sul progetto e, allo stesso tempo riuscire a garantire la libertà espressiva del collaboratore perché possa beneficiarne l’organizzazione stessa, sono sfide che ogni azienda affronta.

Ed è con queste domande in testa che negli ultimi 10 mesi abbiamo sviluppato, passo dopo passo, un progetto che ha già preso vita e che con il prossimo Autunno si formalizzerà in una start up.

Sviluppare una Startup in modo asincrono

È realmente possibile creare una start up, mantenere un gruppo coeso e affiatato così a lungo e far crescere la propria clientela, senza neanche avere una sede fisica nella quale ritrovarsi ma mantenendo i contatti quasi esclusivamente via riunioni online perché tutti i membri del team vivono in città se non anche paesi diversi?

È stato certamente sfidante, e tutt’ora c’è moltissimo lavoro da fare, ma mantenendo ben in mente i 5 punti descritti qui sopra e sforzandosi di applicarli, abbiamo visto che è davvero possibile sviluppare il progetto e strutturarsi.

Fin dai primi passi di MINDIT abbiamo avuto modo di vedere che il team è il valore più importante, anche più della piattaforma e dell’idea stessa. Il gruppo di lavoro infatti è composto da un insieme di persone che oltre ad avere il desiderio di dedicare del tempo libero a un progetto, perché intravedono la sua potenzialità o per la possibilità di mettersi in gioco e sviluppare competenze anche in attività che non erano mai state svolte in precedenza, ne condividono i valori e gli ideali. E questi ultimi due punti sono i fattori più importanti quando si vuole sviluppare una startup.

Ma in cosa consiste questo progetto?

MINDIT è un luogo digitale che vuole contribuire alla creazione di un dibattito positivo e di qualità, dando spazio a professionalità e competenze di chi scrive, che vada oltre le logiche dei social.

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Addendum 1 — Business Case

Con questa breve aggiunta voglio portare d’esempio un caso concreto che mi ha coinvolto in prima persona e che può aiutarci a meglio presentare un esempio applicativo di quanto sopra descritto.

Una parte del processo di vendita dell’azienda per cui lavoro si può suddividere in 2 macro passaggi:

• La fase di Prevendita gestita dalle figure degli SDR, Sales Development Representative, che contattano i diversi lead definiti grazie ad azioni spontanee come richiesta di offerta o di essere contattati (questi sono considerati come Hand Raiser) e lead qualificati da azioni di marketing come partecipazione a webinar, download di trayal del software, iscrizioni a newsletter, etc. (e questi sono considerati come Marketing Qualified Lead). La finalità di questo primo contatto è verificare se c’è la possibilità di uno sviluppo commerciale, e l’output finale è dicotomico: si chiude il lead perchè non c’è alcuna reale possibilità commerciale, oppure si apre una opportunità di vendita, passandola in gestione alla figura dello step successivo del processo.
• Nella fase successiva l’Opportunità che dovrà essere verificata e finalizzata con la vendita vera e propria dalla figura successiva del processo, l’Inside Sales Representative (ISR) o dal Sales Representative (SR) in caso di maggior complessità.

Abbiamo quindi che il termine del primo passaggio genera automaticamente l’inizio del secondo senza necessità che le due figure professionali comunichino direttamente, è sufficiente che il SDR segnali nel report di creazione della Opportunità tutte le note rilevanti per permettere al ISR o SR di gestire al meglio la cosa partendo da una base informativa chiara e ben definita (perché basata su un modello consolidato e più volte testato negli anni).

Tuttavia si è riscontrato che per tutto un insieme di motivi, tra i quali anche la possibilità di ripensamento del lead, è possibile che questo non risponda ai tentativi di contatto da parte del venditore (sia esso ISR o SR) comportando un dispendio di tempo e la chiusura dell’opportunità e quindi della possibilità di sviluppo commerciale.

E se invece di lasciare che sia il ISR o SR a tentare di contattare il lead non facciamo sì che sia il SDR a fissare subito un appuntamento tra il contatto e il venditore? Potremmo avere un migliore tasso di risposta?

Voi cosa ne pensate?

Applicando la teoria sopra descritta si è deciso di testare una variazione del processo in un mercato specifico, così da rendere più facilmente misurabile l’effetto della variazione.

Si è riscontrato così che il tasso di sviluppo positivo della proposta commerciale risulta essere aumentato, potenzialmente perché il lead ingaggiato ha una minor possibilità di ripensamento proprio perché ha accettato un appuntamento in un momento specifico. Addirittura questo sembra facilitare anche il coinvolgimento di suoi colleghi che possano essere interessati all’argomento portando ad un ampliamento dell’adozione del servizio proposto nell’azienda cliente.

Tuttavia il test non è ancora concluso, 3 mesi di analisi non sono sufficienti per decidere di estendere l’approccio a tutti i mercati gestiti. Ci sono molteplici fattori che influiscono sul grado di responsività del lead ingaggiato e soffermarsi a risposte univoche non è d’aiuto.

Perciò si proseguirà con l’esecuzione dei test secondo il processo continuativo del PDCA — Plan, Do, Check, Act applicando l’approccio del Continuous Improvement, tema che ci apre un ulteriore argomento di discussione così ampio da richiedere uno spazio dedicato che dovremo rimandare ad un momento successivo.

Catobi presenta Human To Innovation: il Festival dell’innovazione che abilita l’impatto delle persone. Il 17 Settembre 2022 a Milano, si terrà la prima edizione della giornata dedicata al People, Business e Performance Management e rivolta ai C-Level e ai Talenti di tutta Italia. Vuoi essere dei nostri?

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Addendum 2 — Business Case

Esempi di core values di Aziende software:

MathWorks:

• Continuous Improvement and the Pursuit of Excellence
• Respect and Invest
• Rational Workplace
• Learning and Self-Improvement
• Credibility and Integrity

Google: core values include

• Focus on the user and all else will follow,
• Fast is better than slow,
• Democracy on the web works,
• You can make money without doing evil,
• There’s always more information out there, and great just isn’t good enough.

Esempi di core values di Aziende manifatturiere:

ABBVE:

• Transforming lives
• Acting with integrity
• Driving innovation
• Embracing diversity & inclusion
• Serving the community

Fischer:

• Accountability
• Reliability
• Innovation

Bibliografia e Sitografia

• Organizing for Fluidity? Dilemmas of New Organizational Forms, Georg Schreyögg and Jörg Sydow. Organization Science Journal. Vol. 21, №6 (November-December 2010), pp. 1251–1262
• https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/orsc.1100.0561
• Schumpeter, Joseph A.. Capitalism, Socialism and Democracy (New York: Harper, 1975) [orig. pub. 1942]
• https://uk.mathworks.com/company/aboutus/mission_values/values.html
• https://mission-statement.com/google/
• https://www.abbvie.com/our-company/our-principles.html
• https://www.fischer.group/en/about-fischer/philosophy
• Adaptability: The New Competitive Advantage
• https://hbr.org/2011/07/adaptability-the-new-competitive-advantage
• Askeland, H., Espedal, G., Jelstad Løvaas, B., Sirris, S. (2020). Understanding Values Work in Organisations and Leadership. In: Askeland, H., Espedal, G., Jelstad Løvaas, B., Sirris, S. (eds) Understanding Values Work. Palgrave Macmillan, Cham. https://doi.org/10.1007/978-3-030-37748-9_1
• https://hbr.org/2002/07/make-your-values-mean-something
• https://www.worldcat.org/title/collaborative-enterprise-managing-speed-and-complexity-in-knowledge-based-businesses/oclc/1158642609