Comment coconstruire en intelligence collective ?
Actuellement chef de projets, j’ai également été leader d’un projet intitulé “Co-construction” sur l’année 2020.
Chaque année de nouveaux sujets de structuration émergent par la voix des collaborateurs lors de notre Forum d’entreprise, qui démarre l’année et nous immerge dans les objectifs à venir. Ces chantiers ont vocation à construire ou optimiser des processus internes et sont portés sur les mois suivants par des groupes de travail volontaires.
Lors de notre Forum 2020, la problématique suivante a été énoncée : Comment embarquer davantage les collaborateurs dans la coconstruction, malgré les contraintes de distance et de temps ?
C’est le défi que je me suis posé, en me portant volontaire pour mener ce sujet, accompagnée d’une équipe représentative de 13 collaborateurs qui avaient répondu favorablement à mon appel à candidatures.
Problématiques de la coconstruction
La problématique initiale recoupe différents aspects et nécessite de mener plusieurs réflexions :
- Quel est l’intérêt de la coconstruction ?
- Comment embarquer les collaborateurs dans la coconstruction ?
- Comment prendre en compte les contraintes de chacun (disponibilité, éclatement géographique, …) ?
- Comment former un groupe de travail représentatif ?
- Quel est le cadre de la coconstruction ?
Pour répondre à ces différentes questions et afin d’améliorer la gestion des prochains projets internes, nous avons décidé :
- de réaliser un audit des précédentes expériences de coconstruction afin d’identifier des facteurs clés de succès et les raisons des échecs,
- de réaliser un travail d’alignement en proposant une définition commune de la coconstructioncoconstruction,
- de proposer une méthode et un canevas de projets avec un mode d’organisation et des rituels à mettre en place,
- de proposer un cadre de communication pour mettre en avant les avancées des différents chantiers collectifs.
En tant que leader de ce projet de coconstruction, je vous propose donc mon Retour d’EXpérience, plus qu’enthousiasmant 🤩, et également mes conseils sur le travail en intelligence collective.
Créer un cadre favorable à la coconstruction
Pour commencer le chantier, nous avons organisé une réunion de cadrage du projet. Cette réunion a été co-préparée avec un collaborateur déjà familier du travail en intelligence collective.
Je vous partage donc nos conseils pour mettre en place un cadre de projet favorable à la coconstruction :
En amont de la réunion de cadrage :
- Définir et ouvrir un canal de communication pour l’équipe projet (ouverture d’un chan Slack par exemple).
- Préparer un support de présentation visuel pour servir de fil conducteur à votre réunion.
- 💡 Nous vous conseillons d’anticiper et de prévoir des propositions ou des pistes pour les points importants à établir en groupe lors de la réunion. Cela permettra d’avoir une base de discussion et d’avancer plus vite le jour J.
Lors de la réunion et grâce au fil conducteur de votre visuel, vous pourrez avancer étape par étape et préciser les rôles de chacun ainsi que les rituels de l’équipe.
- Cibler le leader permanent du projet et déterminer un scribe (permanent ou tournant) pour établir les comptes rendus des réunions.
Lister également les membres permanents de l’équipe et les éventuels experts à aller solliciter ponctuellement.
Puis proposer un ice breaker permettant à tous de mieux se connaître et de créer un lien de confiance. - Établir la récurrence ainsi que la durée de vos réunions.
- Déterminer les outils utiles à la gestion du projet (Notion, Trello, …).
- Débuter le premier exercice en intelligence collective : la définition de votre sujet !
⚠️ Accordez-vous en définissant votre sujet en une ou deux lignes ainsi que votre objectif principal. Cela vous permettra de rester concentré sur les problématiques du projet et de ne pas vous retrouver hors sujet au fil des mois. - Définir le ou les objectifs secondaires à atteindre et (surtout) mettre en place des deadlines (⏰ de préférence courtes afin de conserver la motivation générale).
- Scruter et prioriser les problématiques et les objectifs du sujet.
- Fixer une roadmap, à mettre à jour continuellement sur la durée du projet.
Dès cette première étape, en tant que leader du projet, assurez-vous que les experts nécessaires soient bien représentés dans l’équipe. Si ça n’est pas le cas, allez trouver les bonnes personnes pour faire avancer votre projet, au risque sinon de pénaliser le projet.
De notre côté, cette réunion de cadrage nous a permis de mieux co-définir notre sujet et a fait émerger un nouvel objectif : la réalisation d’un guide de la coconstruction pour juin 2020.
Ce guide, synonyme de “wiki”, se définit tel un ensemble de documents, écrits de manière collaborative et mis à disposition sur un espace accessible à tous. Au sein de ce wiki exhaustif, nous avions imaginé un Starter Kit destiné à toute personne, leader ou membre d’un projet de coconstruction en intelligence collective. Il permettrait de présenter les notions essentielles à connaître avant de se lancer dans un projet de travail collaboratif.
Nous avons opté pour un format numérique sur la plateforme Notion.
Le contenu du guide, défini par l’ensemble des participants, est aujourd’hui mis à disposition de l’ensemble des collaborateurs.
S’appuyer sur des outils et méthodologies de gestion de projets
Pour le bon fonctionnement du projet, nous avons instauré l’utilisation d’outils numériques et d’une méthodologie de travail spécifique.
Nos outils
Nous utilisions l’espace de stockage Google Drive comme outil de gestion et la messagerie Slack comme moyen de communication.
Dorénavant nous utilisons Notion à la place de Google Drive. L’outil est beaucoup plus complet et facilite la gestion de projets. Je vous le recommande vivement 😉.
Notre méthodologie
Cette méthodologie, que j’ai trouvée efficace dans le cadre de ce projet, contient un cycle de quatre étapes itératives, qui permet de découper l’objectif global en un ensemble de sous-objectifs :
- La réunion plénière
La réunion plénière s’effectue avec la totalité des membres de l’équipe, elle permet de faire le point sur les chantiers traités depuis la réunion plénière précédente. - Préparation du travail asynchrone
Lors de la réunion plénière, émerge une liste de tâches à effectuer pour la prochaine session. Les membres de l’équipe doivent se les attribuer de manière autonome, en se positionnant en tant que responsable ou participant aux tâches listées, créant ainsi un ensemble de sous-équipes par tâche.
Chaque sous-équipe prépare alors un document de travail permettant à chaque participant d’ajouter sa pierre à l’édifice.
⚠️ Le leader du projet doit s’assurer que toutes les tâches soient prises en charge et avancent au rythme souhaité. - Travail asynchrone individuel
Chaque participant travaille ensuite individuellement sur la problématique choisie de manière volontaire. - Réunion en sous-groupe pour suivre le travail asynchrone
La réunion en sous-groupe permet aux participants d’une tâche d’échanger sur leurs apports et de converger vers une solution acceptée par tous. La solution adoptée lors de cette réunion sera présentée à l’ensemble de l’équipe à la prochaine réunion plénière.
1bis. La réunion plénière
Vous l’aurez compris, le cycle redémarre afin de permettre d’éplucher et de traiter de nouvelles problématiques à chaque réunion plénière.
Pour une meilleure gestion, il convient de limiter le nombre de tâches à réaliser entre chaque session et de prioriser l’importance des tâches en adoptant une vision MVP (Minimum Valuable Product).
Retour d’expérience et conseils pour co-construire
Personnellement, jusqu’à ce chantier je n’avais jamais réalisé de projet en intelligence collective, et encore moins managé une dizaine de personnes. La coconstruction m’a donc permis de prendre de nouvelles responsabilités.
Et je suis fière d’avoir pris cette initiative et d’avoir mené ce projet.
Malgré mon manque de connaissances initial sur certains sujets et quelques frustrations, j’ai pu faire partie d’une belle équipe. Ensemble nous avons permis de porter ce projet de coconstruction collective et de délivrer un livrable utile aux futures équipes. J’ai pu monter en compétences en management, en gestion et priorisation du temps, ainsi qu’en animation et fédération des équipes, en étant polychrone et en devenant experte en méthodologies.
Retrospective sur le travail en intelligence collective
À partir de cette expérience, je vous partage les éléments qui ont bien et moins bien fonctionné pour notre équipe.
Ce qui a bien fonctionné :
→ S’être entourée des bonnes personnes
Avoir été entourée des bonnes personnes, qu’elles soient participantes ou intervenantes ponctuelles sur le projet, a en effet permis de garder le bon cap et de cadrer l’avancement du projet.
L’expertise métier présente au sein de votre équipe projet est une des clés de la réussite.
→ Avoir choisi et suivi collectivement notre méthodologie
Le choix collectif d’une méthodologie permet à l’équipe projet d’obtenir une vision claire des objectifs à atteindre ainsi que de structurer la gestion globale du projet (outils, mise en place de rituels, prise de décisions, etc.), tout en s’impliquant. En d’autres termes : avoir une vision de cadrage. Bien sûr, cela n’a pas empêché de faire évoluer et d’améliorer notre méthodologie en cours de route.
→ Avoir défini des objectifs dits SMART
La définition d’objectifs à court, moyen et long terme, de manière SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporel) renforce le maintien de la motivation de votre équipe, le bon cap du projet, la satisfaction des parties prenantes et évite de sortir du sujet principal.
→ Avoir été une leader dévouée, qui tenait à cœur ❤️ son projet.
J’ai pu démontrer ma motivation et mon investissement en effectuant des relances hebdomadaires, voire bihebdomadaires, des relectures de CR, des mises à jour du document d’ossature, un suivi de l’avancement des différentes tâches, etc. Ce travail de fond a largement contribué au maintien du cap du projet. L’assiduité, la pugnacité et l’engagement dans la durée d’un leader est essentiel, et d’autant plus en cas de difficultés !
→ Avoir été épaulée
Les retours d’expérience dans des projets en intelligence collective, les conseils en management ou encore les apprentissages métiers en termes d’animation et de gestion que certains collaborateurs m’ont apportés, m’ont permis de grandir et de savoir gérer au mieux ce projet.
Ce qui a moins bien fonctionné :
→ La perte d’une vision MVP
Nous avions un objectif clair, concis et court : réaliser un guide d’aide à la coconstruction pour fin juin 2020.
Toutefois, nous avons perdu en cours de route la vision MVP (Minimum Valuable Product). À force de creuser de plus en plus de problématiques, nous n’avons pas assez priorisé nos chantiers pour délivrer le plus rapidement possible ce guide. Et bien que nous ayons fini par réaliser une première version de ce guide, avec le recul, nous aurions pu gagner 2 mois en ciblant au préalable les points les plus importants à faire apparaître dans cette version.
Mon conseil : livrer petit, livrer souvent et communiquer tout le temps !
→ La perte de motivation d’une partie de l’équipe
Nous avons perdu la motivation de certains membres de l’équipe et sommes passés de 13 volontaires à 6 participants assidus.
Cela me semble “normal” étant donné qu’il s’agissait d’un projet non lucratif demandant du temps et de l’implication. Toutefois, je pense avoir perdu la motivation et la vivacité de l’équipe dès la livraison du guide. Ce premier livrable effectué semblait apparaître à l’équipe comme l’objectif final atteint. Certes, cet objectif fut atteint mais de nombreux chantiers restaient et restent encore à élucider (méthodologies de préparation d’une réunion, exercices à appliquer lors de workshops, cadre autour des valeurs d’un groupe de travail, …).
Je vous conseille donc de bien définir une roadmap de projet et de garder une vision MVP.
→ Le sentiment de frustration en tant que leader du projet
J’ai pu ressentir la frustration d’avoir le sentiment de faire du “sur place”, notamment à deux moments :
- Les quatre premiers mois furent rythmés et intenses en informations engrangées et en travail fourni par la totalité des membres de l’équipe. Toutefois, lorsqu’un participant est responsable d’une tâche et que du fait de ses responsabilités métier, il a peu, voire pas le temps d’orchestrer sa réalisation, cela est frustrant.
Visualiser la stagnation du chantier est pénible. Toutefois, le projet a réussi à avancer à bonne allure grâce à une équipe motivée, et la frustration s’est vite dissipée. - Après la livraison de notre premier objectif : le guide de coconstruction, et l’accomplissement de 6 mois de travail, le projet fut ralenti très brutalement. Le premier objectif ayant été atteint, l’équipe diminuée en nombre et les vacances d’été passées, les chantiers restants n’avançaient plus aussi vite qu’aux prémices du projet.
Ce nouveau sentiment de frustration est alors venu me submerger en tant que leader. La perte de motivation de l’équipe fut ressentie comme un échec.
Face à cette situation, nous avons alors décidé d’organiser une rétrospective du projet incluant tous les collaborateurs y ayant participé de près ou de loin.
⚠️ Notion importante : ce n’est pas parce que les équipes sont plus nombreuses qu’elles avancent plus vite... Après cette expérience, je recommande plutôt de limiter le nombre de participants.
Conseils sur le travail en intelligence collective
- N’ayez peur de rien !
Que vous souhaitez être participant ou leader d’un projet collectif, foncez ! Quelles que soient vos connaissances, si vous en avez envie, vous apporterez beaucoup plus que ce que vous ne pensez au projet. - Comptez indispensablement des experts métiers parmi les membres du projet.
- Définissez collectivement votre roadmap.
- Pensez MVP : encore et toujours !
- En tant que leader, il est essentiel de rester humble et à l’écoute des autres pour laisser la parole et le libre arbitre aux participants. Et ainsi apprendre continuellement des connaissances des membres de l’équipe projet.
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