Comment nous avons coconstruit une méthode de gestion de conflits ?
« Julia en fait deux fois moins que moi » ; « Je ne supporte plus son air arrogant » ; « Il a encore oublié de remplir son suivi de projet » ; etc.
Ce genre de réflexions vous rappelle des souvenirs ? Ce sont ces fameuses petites tensions qui savent vite se transformer en frustration puis progressivement en désengagement. Quand ça ne va pas jusqu’au conflit frontal, avec l’entreprise ou un pair…
Combien de projets prennent du retard car les tensions au sein de l’équipe ne sont pas traitées ? Combien de relations de travail se dégradent et dégénèrent en conflit ouvert justement parce que tout le monde a fui la confrontation ? Combien de collaborateurs voient une situation se dégrader mais ne disent rien, se sentant impuissants dans cette crise ?
Et dans l’entreprise « libérée » ?
On pense souvent que l’entreprise libérée c’est l’entreprise du bonheur, c’est l’entreprise du 0 conflit, c’est l’entreprise où chacun fait ce qu’il veut… FAUX ! Travailler sur le processus de gestion des tensions dans l’entreprise c’est justement continuer à progresser sur le chemin de l’entreprise libérée. Avant de penser baby-foot ou corbeille de fruits frais attaquons-nous aux vrais sujets pour susciter l’engagement.
Au sein de Linkvalue, réfléchir à la gestion des tensions a donc été un pas de plus pour libérer les énergies individuelles et collectives et réussir à mobiliser celles-ci au service de la raison d’être de l’entreprise. Comme toute grande équipe qui gagne la partie (Champions du monde !), il nous fallait un terrain de jeu commun, connu de tous, avec des règles et des limites clairement établies.
Gestion de conflits et coconstruction
Voilà comment a commencé le travail sur la gestion des tensions et des conflits dans notre entreprise : un groupe de travail s’est réuni pour poser les 6 grands principes sur lesquels allait s’appuyer notre processus.
- La simplicité : Répondre à la complexité croissante des problèmes rencontrés et de notre environnement.
- La durabilité : Gérer les conflits en veillant au respect d’autrui et à la pérennité de l’organisation et de ses valeurs.
- La transparence : Donner de la clarté et communiquer tout au long du processus tout en respectant le principe de confidentialité.
- L’équité : Traiter les situations comparables de la même manière.
- La réversibilité : Chercher systématiquement le retour au cadre mais toujours dans le respect d’autrui et de l’entreprise ; laisser une vraie chance de comprendre et de faire différemment (droit à l’erreur).
- La constance : Gérer les conflits avec une implication constante dans la relation et la communication.
Notre enjeu : sortir la tête de l’eau et actionner notre bon sens pour aller dans le bon sens. Autrement dit, dessiner un processus adapté à notre mode de fonctionnement : des groupes de travail basés sur le volontariat et décidant par consentement.
Qualification des tensions
Je me suis plongée dans la littérature existante (parmi les plus connus, le Modèle de Glasl ou encore la médiation créative de B Sambeth Glasner & J. Lack 2008–11) sur le conflit au travail.
Selon les modèles, l’escalade du conflit peut être classée en 12 niveaux, 9 niveaux ou 3 niveaux et 3 sous-niveaux… Autant dire que la simplicité avait vite été oubliée.
Chacun sa recette, chacun sa classification. En ce qui nous concerne, nous avons opté pour 3 niveaux :
Niveau 1 — Confrontation souhaitable
Niveau 2 — Opposition affirmée
Niveau 3 — Conflit toxique et destructeur
Quitte à faire simple, nous avons également segmenté en 3 étapes la résolution des tensions / conflits :
1- Ecoute active / émergence des tensions : L’étape d’émergence des tensions est une étape critique, avant de rentrer dans une phase où les tensions sont ouvertes. Et c’est une bonne occasion de tester notre culture du feedback ! Une question importante à se poser : les parties en conflit sont-elles en mesure de s’impliquer dans l’exploration et la construction de solutions ?
Deux actions prioritaires cette année pour rendre les équipes autonomes dans la gestion de leurs tensions : d’abord apprendre à donner et à recevoir du feedback. Ensuite définir des objectifs communs à chaque phase de projets auxquels se raccrocher en cas de désaccord pour prendre la meilleure décision au service de la raison d’être du projet et donc de l’entreprise. En résumé, travailler sur les dynamiques individuelles et collectives pour libérer l’écoute attentive et créative de solutions.
2 - Les parties ne trouvent pas de terrain d’entente ? Nous entamons l’étape 2 : La médiation. Le rôle de l’équipe de Talent Management est alors de classifier le conflit (rappelez-vous niveau 1, 2 ou 3) et d’identifier un médiateur.
La médiation prérogative du RH ? de « Manager » ? NON, chez Linkvalue nous avons la conviction qu’il ne s’agit pas d’un rôle mais de compétences. Peu importe sa fonction dans l’entreprise, le médiateur est une personne avant tout compétente pour gérer les tensions, volontaire (l’envie étant la meilleure arme pour réussir), neutre et légitime aux yeux des parties prenantes.
Le médiateur :
- Ne fait pas de promesses
- Préserve la confidentialité
- Préserve la dignité de chacun
- Reste objectif par rapport aux intérêts de chaque partie (y compris ceux de l’entreprise)
- Accorde le temps nécessaire afin que chaque partie sente que son point de vue a été exprimé et reconnu
- N’émet pas de jugement sur qui a raison / qui a tort
- Emet des propositions sur de nouvelles façons d’interagir entre les parties
- Définit de façon précise les changements de comportement requis
À l’issue de cette phase de médiation, pour une tension de niveau 1 ou 2 c’est le retour au calme… Enfin normalement !
3 - Si la médiation a échoué ou si nous sommes sur un conflit toxique et destructeur (niveau 3), nous entamons une phase de Retour au Cadre. Une personne cette fois légitimée par sa fonction (RH, juridique) s’entretient avec le(s) collaborateur(s) pour lui exposer les faits et s’assurer du retour au cadre. Cette étape est cruciale : il est important de laisser une chance de rectifier le tir, de se réembarquer sur le bon cap avant que la situation ou la relation de travail ne soit trop dégradée.
Enfin, en dernier recours et en accord avec notre mode d’organisation, nous avons souhaité qu’une équipe de codécision soit responsable de la sortie d’un collaborateur. Cette équipe est constituée au cas par cas pour traiter chaque situation particulière. La personne qui a conduit le dernier retour au cadre s’entoure d’une équipe de Partners qui représentent :
- Une diversité de métiers de l’entreprise,
- Une diversité de profils de personnalité.
Autorisons-nous à réfléchir différemment, l’objectif étant de s’assurer du traitement le plus objectif et dépassionné possible, et de l’exploration de toutes les solutions potentielles.
L’équipe est dissoute dès lors que la décision est prise.
En bref, STOP à la technique de l’autruche !
Chez Linkvalue nous sommes convaincus que la façon dont on gère les tensions et les conflits en entreprise est le reflet de la culture d’une organisation ou d’une équipe. Travaillons donc ce processus ; notre étoile du berger scintillant quelque part au croisement de la simplicité, de l’autonomie et du gouvernement par la culture (vous savez, ces fameux 3 principes de M. Crozier).
Aujourd’hui en test, rendez-vous d’ici 12 mois pour le REX complet et la prochaine itération !
N.B.
Ci-dessous la représentation du processus décrit précédemment et co-construit chez Linkvalue.
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L’auteure
Talent Manager
Globe Trekkeuse
