Le management à l’ère du numérique

Feu vert : Management

Fondateur du blog #hypertextual, Lean Coach et observateur du management au 21ème siècle, nous revenons sur une intervention de Cecil Dijoux, au Blend Web Mix.

Dès l’introduction, Cecil prononce une phrase qui capture immédiatement notre attention :

“ Le consultant apporte des solutions, alors que le coach pose des questions qui amènent à trouver les réponses. L’objectif en posant les questions c’est de donner la possibilité aux solutions d’émerger des équipes.”

En préambule, quelques éléments chiffrés :

• À l’ère du numérique les changements ne sont plus linéaires mais exponentiels. On peut noter que cela a un impact direct sur la durée de vie des entreprises.
• Amazon livre du code en production toutes les 12 secondes.
• Google Compute Engine met à disposition un environnement de production en 3 minutes.
• Zappos, des cycles de production de l’ordre de la semaine.
• Facebook, en 2017, atteint une moyenne de 1 936 millions d’utilisateurs actifs mensuels.
• Basecamp, depuis le lancement en 2005, dispose de 99,99% de disponibilité.

Dans un monde de changements, une des stratégies approuvées est celle de l’expérimentation permanente. Comment ? En se constituant une base de connaissances valides. C’est-à-dire : créer un produit, le faire tester sur le marché, mesurer le résultat et recommencer.

Zappos a employé cette stratégie, en ne proposant au départ qu’une page HTML, pour tester leur idée. C’est grâce à cette approche itérative qu’ils ont construit une connaissance valide, en gardant en tête que dans le numérique tout se mesure.

source: présentation Cecil Dijoux sur le management

L’implémentation de cette stratégie n’est pas aussi facile qu’il y paraît.

Erik Brynjolfsson et Andrew Mcafee, tous deux directeurs de recherche sur l’IT, et auteurs de l’ouvrage “The second machine age” expliquent que l’avènement du numérique induit un enjeu d’évolution des méthodes de management fort.

Plusieurs solutions abordées durant cette conférence proposent des moyens de transformer le management sans attendre 2050 :

• À époque radicale, solution radicale : se débarrasser du Manager ! C‘est une approche vouée à l’échec selon Cecil, pour qui déléguer la dynamique sociale de l’entreprise à un développeur logiciel constitue une grande prise de risque.
• Autre solution évoquée : le changement de culture de l’entreprise. Un de ses amis agilistes lui a opposé: “On ne peut pas changer la façon de penser des personnes afin qu’elles changent de manière de travailler. En revanche, on peut changer les pratiques, pour changer la façon de penser !”

C’est pour cela que l’on va parler de pratique de management.

Les pratiques de management

Le Pourquoi ? Deux éléments majeurs de contexte sont à considérer :

1. Les clients et les employés, qui sont hyper informés (et non captifs)
2. Les ruptures permanentes (en termes technologiques, d’usages, de business model, liées à la désintermédiation, …)

Le Quoi ? En découlent 3 axes stratégiques :

• L’expérience client.
  On parle de numérique mais plus d’IT. L’information technologie c’était pour informatiser les processus de l’entreprise. Jusqu’à se rendre compte, dans les années 2010 que les entreprises étaient concentrées sur elles-mêmes, qu’elles en avaient oublié le client.
• L’agilité de l‘organisation.
  En cette époque de changements multiples, il est nécessaire que chacun soit capable de résoudre des problèmes afin de permettre un avancement permanent.
• La collaboration.
  C’est un facteur de grande satisfaction chez les employés et qui va garantir la rapidité du service au client.

Le Comment ? Quelles sont les pratiques de Manager à mettre en œuvre pour servir ces trois axes stratégiques ? Voici en 9 points, les pratiques quotidiennes du management à l’ère du numérique :

Pour l’expérience client :

• Comprendre ce qu’est vraiment le client. Pour ce faire, on va exploiter la mine d’or des réclamations qui seront riches d’enseignements pour définir les problèmes remontés, les causes de non-qualité et ce qu’il y a à en apprendre. Lecture conseillée pour approfondir le sujet : L’obsession du service client chez Captain Train
• Aligner les équipes sur des indicateurs clients. C’est-à-dire avoir des indicateurs opérationnels qui ont un sens pour le client. Ce qui compte ce sont les chiffres, comme le nombre d’user stories livrées à la fin d’un sprint, ou le nombre de tickets traités dans l’équipe support d’une DSI. Avec toujours en ligne de mire : qualité, satisfaction client, coûts et délais.
• Voir la valeur et les obstacles. Identifier ce qui apporte de la valeur au client, les obstacles à supprimer qui empêchent ou ralentissent la livraison.

L’agilité de l’organisation :

• Organiser un point quotidien. Le but de ce point est de se demander si on a réussi notre journée de la veille. Si elle n’est pas réussie, alors il faut se poser les questions du pourquoi ça a échoué.
• Développer la résilience de nos systèmes. Il faut partir du postulat que ça va mal se passer et se préparer à réagir. On peut citer l’exemple de Chaos Monkey : qui s’immisce dans le data center et éteint un serveur de façon aléatoire, afin de s’entraîner à atteindre l’excellence opérationnelle. Amazon fait des analyses de défaut de leur produit chaque jour.
• Développer l’apprentissage au quotidien. Même si le manager connaît la solution à un problème, laisser son équipe comprendre ce qu’il se passe permet une confrontation à la réalité et une montée en compétence.

Le PDCA : l’outil de résolution de problème, se base toujours sur un chiffre

Source: Présentation Cecil Dijoux sur le management

La collaboration

• Faire du management visuel. En travaillant sur des données visuelles (post-it, tableau) on fait face ensemble au problème. La dynamique collaborative change complètement dès lors que l’on clarifie ce que l’on doit réussir. On baisse le niveau d’implicite, on augmente le niveau d’explicite.
• Visualiser le flux de valeur. Il faut savoir être super clair. Respecter son collaborateur, cela passe également par des interfaces lisibles et compréhensibles. Il est important de mettre en place une “definition of done”. C’est aussi avoir des objectifs communs collaborateur / manager. Cela permet de voir ensemble, d’agir ensemble et de comprendre ensemble.
• Aller sur le terrain avec candeur. On ne veut pas s’appuyer que sur des données : il faut aller demander pourquoi ? Demander comment ? Les gens savent comment faire leur travail, ils sont formés pour ça, on va juste les challenger pour atteindre l’objectif. La solution vient du collaborateur.

Cette approche est à la portée de tout le monde. Cela demande un effort de ne pas donner la solution si on la connaît, c’est moins gratifiant à titre individuel de laisser ses collaborateurs trouver la bonne réponse mais le management, au 21ème siècle, repose sur la confiance accordée aux hommes. Une équipe rassemble des profils compétents et dotés d’une connaissance métier, car c’est en raisonnant client first que la solution apportée sera pertinente et pérenne.

Replay de l’intervention de Cecil Dijoux

Pratiques de management pour l’ère du numérique de Cecil Dijoux

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Les auteurs

Clément
Développeur back, Scrum Master, Touche-à-tout, FIFA fan

Romain
CEO & Co-fondateur Linkvalue
Entrepreneur enthousiaste, papa gâteaux