第三十一篇：為什麼市場類型對新創來說是重要的？

原文連結：Customer Development Manifesto: Market Type (part 4)

作者：Steve Blank

這篇Steve Blank向新創團隊說明為什麼市場類型如此重要，他先提到新創團隊都被隱含的假設給牽絆了，其隱含的假設為：我們既有市場，我們需要有銷售團隊，盡快在市場上做銷售，但如果新創團隊是在新市場，雇用銷售適當嗎？

濃縮整篇文章成兩句話：

在新市場，我們必須教育顧客為什麼他們需要這個產品。

在既有市場，我們只需要說服顧客為什麼我們的新產品優於其他競爭對手的產品。

以下為原文重點。

並非所有的新創團隊都相似

Product Development Model用在新創團隊身上，彷彿新創團隊都是在既有市場。在這隱含的假設(新創團隊是在既有市場)，新創團隊雇用了銷售副總，並且創立品牌來創造需求和在銷售渠道上發布。

多數跟隨 Product Development Mode的新創團隊，沒有獲得收益並且燒了很多錢，因為他們沒有理解市場類型！

為什麼市場類型重要？

依照新創團隊要進入的市場類型，新創團隊會有相當不同的顧客採用度和顧客接納程度，銷售和行銷策略也會有很大的不同，甚至新創團隊會有不同的資金需求。在新市場的新創(讓使用者做他們從未做過的事情)，可能長達五年都沒有獲利，然而在既有市場的新創公司，可能在十二到十八個月就可以產生現金流。

既有市場(舉例：Handspring)

舉例來說，1999年 Handspring 進入個人數位助理(Personal Digital Assistant, PDA)市場，此時的PDA市場還有另一家公司Palm，Palm這家公司是創新者。Handspring的CEO告訴銷售副總：「接下來十二個月，我要Handspring贏得個人數位助理市場的10%。」銷售副總難以相信，並且對行銷副總說：「我需要你從競爭對手那拿下終端使用者，並把終端使用者導向我們銷售渠道。」行銷副總看著市場上其他的PDA，強調Handspring產品的擴充性和效能，來與市場其他產品做出區隔。結果如何？十二個月後的收益是1.7億，這是有可能的，因為Handspring當時在既有市場，Handspring的使用者熟悉個人數位助理，Handspring只需要說服顧客為什麼他們的新產品優於其他競爭對手。

新市場(舉例：Palm)

我們將故事拉到四年前，也就是1996，在Handspring還未出現的時候，Handspring的CEO和他的團隊在此時已經創立Palm Computing，也就是個人數位助理的開創者，在Palm之前，個人數位助理的市場是不存在的，但想像如果今天銷售副總被告知：「公司第一年結束時，我要Handspring贏得個人數位助理市場的10%。」，銷售副總在告訴行銷副總：「「我需要你從競爭對手那拿下終端使用者，並把他們導向我們銷售渠道。」行銷副總可能會說：「讓我們告訴每個人Palm的個人數位助理速度有多快，必且擁有多少的記憶體。」

如果他們這麼做的話，銷售成績應該是零，在1996，沒有潛在的顧客聽過個人語音助理，也因為沒有知道PDA可以做什麼，終端消費者也就沒有需求，所以強調技術功能也就相當不對題。

Plam需要做的事情是教育潛在顧客，傳遞PDA可以為他們做什麼事情。

本質上來說，Plam創造了新市場，Handspring進入了新市場。

即使是同樣的產品和團隊，若Handspring使用Palm的銷售和行銷策略，是會失敗的，反之亦然，所以市場會改變一切！

Market Type changes everything. 市場類型改變一切！

市場類型改變一切

這邊是一個觀點：市場類型將改變你如何評估顧客需求、顧客採用程度、顧客如何理解他自己的需求、你要如何將產品定位。產品類型也影響市場大小和你要如何發行產品到市場上。結果就是不同的產品類型需要不同的銷售和行銷策略！