第四十三篇：從理解人類行為來創造顧客
原文連結：Build Your User Base with These Human Behavior Hacks
以下是 Cindy Alvarez (在Yammer 擔任顧客發展的相關工作，現任職於Microsoft)的洞見，關於為什麼人做他們想做的，或是想要得到他們想要的。
(以下原文大意)
新創公司很常試圖根據理性假設吸引客戶，但卻忽視了兩個基本原則：
(1)人們無法預測。
(2)人們是動物。
新創公司不能依賴客戶明確的指示做出明智的決策，也不能依靠自己去理解什麼人們會購買、下載和使用他們的產品。認知心理學塑造了使用者實際想要的東西，並且大大影響了新創公司想要嘗試(通常失敗)獲得這些認知心理學的資訊。
如果你真的想要了解人們的痛點是什麼以及推動決策的因素，必須以間接的方式接近他們，因為人們不太善於預測他們會做什麼，你必須意識到大多數人是有固定的偏見，你需要適當的問題來消除偏見，否則，人們會覺得他們是誠實回答，如果只看表面的東西，你最終會創造出錯誤的公司。然後，你必須對自己誠實，你定義的問題是否存在，如果存在，是否有工具和機會來解決問題。
在確認使用者的問題會有三個偏誤。
第一個：確認偏誤
「如果你相信某些東西會起作用，你會故意甚至下意識地忽略任何相反的反饋，而你只會專注於支持你已經想到的反饋。」
有三種情況會讓我們陷入確認偏誤：
(1)只與我們認為會與我們達成共識的人交談。
(2)將不同意我們的人視為白痴或仇恨者。
(3)提出只支持我們假設的問題。
創始人和產品經理需要相當謙虛才能記住他們受到確認偏見的影響。
你必須聽到這些偏見，你必須很主動和有意識地轉移過往你使用在投資和招聘的銷售模式，你必須回到中立的角色，並以一個客觀觀察者的角色與顧客談話，如果有些事情和你原本假設的矛盾，就紀錄下來。
當你無法從你的心中移除偏見，持續地提醒你自己偏見的存在會造成巨大的影響，假使你比較喜歡Ａ勝於Ｂ，但因為你知道你的偏見，你可以詢問Ａ是否剛好比較直言不諱或具說服力，同樣的，如果有人說你的產品傑出非凡、他們必定會使用，這時你就要看你的問題是否在引導別人讚美。
第二個：後見之明偏誤
這是另一個行為經濟學的概念，概略來說：「噢，我早就就知道這是有用的。」
當你沒有記下你被證明是錯誤且必須糾正的錯誤，那麼你不會記得。特別是如果你的產品最終成功，你會認為自己有很好的直覺，你的基本信念必定是正確的。聽起來很棒，但是下次你推出或嘗試打入新市場時，你可能會跳過你的客戶開發。
解決這個習慣的方法是勤奮地將事情文件紀錄下來，讓這些關鍵時刻和轉折事件可以被回顧和找到，當未來你要發行類似的東西時，你會想能回頭找那些你過往錯誤的假設和軸轉的時機，從這些時機學習是你將在未來走得更快的方法。
在 Yammer 總部有一道牆，工程經理在上面寫下每個團隊做過的實驗，綠色代表成功的 AB 測試，紅色代表失敗，你可以清楚地看到哪些假設被修正，哪些理論被重寫，這些資訊是很有幫助，也是不會被錯過的提醒，幫助團隊維持敏捷和從容地接受改變。
「如果你可以看著過去的失敗和看著你未來即將調整的事情，或是相信某些事情，你可以應用這些過往的錯誤來前進，你也會保持實驗性，因為你知道你不會永遠萬無一失。」Alvarez 說。
第三個：支持性偏誤
這是你們說的：「我已經做出了這個決定，所以我要盡可能為它辯護。」
然而，你可能會體驗到一些難以忘記的認知不一致狀況，最好的例子是：你花了很多錢買一輛車，你對車的某些部分很不滿意，但你繼續開這台車，因為如果你不開的話，你就是買這輛破車的笨蛋。
這在顧客發展和訪談中，是很大的影響因素。「如果你問某人今天要使用的什麼工具來解決他們的問題，即使他們沒有選擇這工具，他們也會捍衛現有的方法。」Alvarez 說。「從旁觀者的角度來說，他們現有的流程是很糟糕的，這很清晰可見，但他們不會承認，有時候他們根本沒看見。」
你可以試問以下問題，來幫助人們跳脫支持偏誤。以跟行銷人員的溝通來說：
- 假設有一位新夥伴加入你的團隊，你想要幫助他提升在寄送活動信件的速度，你會給他什麼建議？
- 如果你可以選擇其中一件事情，來改善你既送活動信件的流程，會是什麼？
- 如果你的主管單方面地想選一個新的信件行銷工具，你對於學習新的工具，最恐懼的事情是什麼？
當人們思考要給新夥伴的建議時，他們的慾望和要求會比他們的支持性偏誤來的有幫助。當你只問一個好或壞的元素，你在允許他們繼續相信他們既有的流程是好的，同時可以誠實地批判不好的部分。
雙貼曲線 (Hyperbolic Discounting)
相比於較晚發生的事情，我們對即將發生的事情給予更多的重視，但是我們在預測未來時的能力很糟糕，而且我們很難做出需要我們權衡的事物。人們最終低估了未來的利益，高估了短期的滿足感。在這樣的背景下，你如何讓客戶誠實地了解他們會做什麼？你怎麼能更準確地看到他們未來的行為？
所以，別再向人們詢問未來了。只詢問過去。
假設人們改變過去行為的能力是正負 5％。一個願意走上兩段樓梯的人可能願意走上兩段半的樓梯，但他們不太可能報名參加馬拉松比賽。有些人可能，但你無法圍繞這個建立業務。「即使這個人告訴你他們肯定會參加馬拉松比賽，你也必須懷疑」，「弄清楚他們實際上是否願意的最佳方法是問他們上週跑了多少英里。他們去年參加了多少場比賽？如果答案是零，他們即將開始做，他們他們預測的行為是不太可能的。」
在詢問使用者的時候，盡量用下述的問句：
- 在過去的一周裡，你多久做一次X？
- 你上次做X，需要多長時間？
- 上次你的團隊做了X，有多少人需要參與？
你只需要捕獲過去發生的事件的定量數據，數據不會騙你。
獲得別人負面的評論，對人來說是特別敏感的，人們希望理想化未來的自己。他們想要相信自己有能力實現這些目標，因此，當面對過去相反的行為時，他們可能會採取防禦措施。他們可能不誠實。你必須重述你的問題，讓人們回答時不會想要完美地被社會接受。
不要問別人如果他們讓小孩使用 iPad，而是詢問他們一週有多少天讓小孩使用 iPad，後者的問題會讓人誠實回答，因為你已經暗示答案不會是零。
如果你想要知道人們在寄送郵件上花了半天的時間，不要問他們花多少時間，而是問是否花超過六小時。當你指出既有的解法時，不要讓人覺得他們工作成效不好，如果他們感受不好，他們就會閉嘴，然後你不會從他們身上學習到東西。
如果你讓某人選擇誠實和被認為是好的，他們總會選擇後者。所以不要把人們放在那種情況裡。
HACK 你的行為
認知到客戶的偏誤並了解上述快速修復的方法是一回事，但最成功的新創公司是從一開始就利用這些訊息轉化成對新創公司有利的行為。當然你以有限的資源在一分鐘跑一百萬公里，是很難的，但仍有一些簡單、系統性的方式你可以儘早進行。
最有影響力的事情之一是以正確的方式從客戶訪談中捕獲數據，這歸結於說故事的力量和在團隊把說故事變成傳統。
當你訪談使用者時，要傾向於在幾個要點中總結使用者所說的內容，想想你如何將這些信息作為一個故事呈現。你可以簡單，但要好記憶，想想你會怎麼以故事呈現這些資訊。
你可以使用這種框架：「我們過往相信這個世界是這樣運行…，我們現在有新資訊告訴我們世界是這樣運行的…，所以我們接下來將…」
故事是可共享的，可以提供清晰度。他們以一種每個人都能理解的方式對數據進行語意化。如果人懂動機，通常人會接受軸轉。
擴展你的優勢
了解行為經濟學如何影響你的使用者和團隊是一項重要的競爭優勢。鑑於在公司規模較小的情況下儘早應用這些策略要容易得多，因此隨著團隊的成長需要付出相當大的努力來擴展策略。
最好的方式是讓這些學習成為新人到職訓練的一部份。
新創公司僱用的每個人都希望有能力提供幫助並傾聽，但他們並不知道他們該如何做筆記或是形塑他們的問題，以便可以專注在過往麼行為和誠實的答案。作為入職的一部分，他們會模擬這些類型的對話並排練，直到那裡形成肌肉記憶。
建立有洞見的文化(BUILDING AN INSIGHTFUL CULTURE)
在早期，你有機會利用行為經濟學創造一種文化，讓每個人都深入思考客戶真正想要的東西，而不是自己想要的東西。這些文化能夠帶來真正的驚喜和喜悅，因為它們構建了人們喜愛但卻沒有想到的東西。
在深擊輔導團隊時常常會發現，不是新創團隊不針對使用者做 persona，而是新創團隊的 persona常常並沒有探究到足夠深刻的洞察來當作打造產品的依據。早期只要對使用者的理解越深刻，也就越快打造出使用者喜愛的產品喔。
