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Mar 19, 2018 · 5 min read

Aprendemos com a crise, mas a história nunca se repete como passou. Exatamente por achar que as coisas já são conhecidas é que os erros acontecem.

Por Alcides Pires

O período de 2014 a 2016 foi ruim para a economia brasileira, com forte redução do PIB per capita. Foi ruim para pessoas, para empresas e para governos. Mas a grave crise econômica não atinge igualmente todas as empresas. Me atenho às empresas por ser o foco desta análise e a experiência da MIDIAVOX, que realiza o desenvolvimento de software para telefonia desde 1994. Para nós, o auge da crise se deu em maio de 2016. As reservas acabaram e foi necessário cortar na carne para aspirar à sobrevivência como empresa.

O DNA do empreendedor é programado para o crescimento e para a expansão. Ao depararmos com a necessidade de cortar para sobreviver, precisamos buscar outra característica empreendedora ainda mais basilar: fazer o que precisa ser feito. A dor de demitir gente boa, amiga e competente só foi aplacada quando vimos que esse era o preço para salvar tantos outros empregos de pessoas igualmente qualificadas. O desgaste de se desfazer de patrimônios pessoais para cobrir despesas que em nada ajudariam a empresa a voltar a crescer só foi aplacada com a crença de que essa era a única forma de enfrentar o momento ruim para mirar um momento bom no futuro — mesmo com todas as incertezas que o futuro se apresentava. E havia outra dor. A crise do país sozinha não explicava a nossa crise. Havia falhas nossas, estruturais, que precisavam ser corrigidas para que houvesse recuperação. Os anos de crescimento e estabilidade nos colocaram numa zona de conforto, e nos deixou tolerantes com a alocação ineficiente dos recursos. Já tínhamos vivido outros períodos difíceis, mas nenhum de uma forma tão contundente. O vento estava ruim para todos, mas o nosso barco tinha suas próprias fraquezas.

Mais que cortar na carne, era preciso reposicionar a estratégia. Colocar em prática as ações para prevenir e contra-atacar. Reforçar o foco nas linhas de negócio onde somos mais competitivos, e, dolorosamente, reduzir a energia sobre as linhas onde outras empresas ou soluções se mostravam mais atraentes para o mercado.

O ajuste custou caro financeiramente, e ainda mais caro do ponto de vista pessoal dos envolvidos e afetados. Redução de vencimentos, perda de empregos, afastamento de colegas de trabalho que se tornaram amigos e de amigos que se tornaram colegas de trabalho. Corte de facilidades na infraestrutura empresarial e downgrade de outras. A maioria das empresas já passou por um processo semelhante. Nem todas tomaram as atitudes certas. Algumas não existem mais, outras passaram por um processo de afundamento, endividamento, atacaram e tentaram passar a crise como se ela de fato não existisse, usando paliativos. Por isso é importante expor o remédio amargo que nós adotamos. Aprendemos com tudo, mas sabemos que a história nunca se repete como passou. E exatamente por achar que as coisas já são conhecidas é que os erros acontecem.

De certa forma, eu sempre tive a consciência de que ser empreendedor implica tomar decisões difíceis e assumir riscos, e no momento da crise essas premissas foram vivenciadas. O fato de ter que tomar decisões difíceis, demitir familiares e amigos de muitos anos de trabalho, tem um lado pessoal dolorido e outro absolutamente consciente de que estávamos tomando as medidas de redução necessárias para poder conservar os outros empregos. Isso foi uma parte importante, ser honestos e verdadeiros diante do processo, honrar todos os compromissos.

Dois meses depois e as medidas tomadas foram se mostrando eficazes. Os resultados melhoraram, a equipe se ajustou às novas demandas. A empresa começa a fazer mais com menos. Volta a capacidade de inovar, de criar, de repensar as estratégias em novos patamares. O gosto amargo do fracasso deu lugar para uma doce sensação de que haveria muito mais a conquistar.

Ser empreendedor significa estar pronto para assumir riscos, implementar decisões de forma serena. É algo concreto. Na crise, foi possível comprovar que valeu a pena fazer o que precisava ser feito, mesmo a custos tão elevados. Até que a economia começou a dar seus próprios sinais de recuperação. Vimos os colegas que perdemos se recolocarem, empreenderem e também terem suas próprias superações pessoais.

O ajuste talvez pudesse ter sido feito antes, mas não podia ser feito depois. Foi o possível, deu os resultados que precisávamos, trouxe lições. As estratégias mudaram, mas tivemos a confirmação de que os nossos valores são absolutamente atuais, continuam valendo, e isso nos deu muito suporte na crise. Agora as velas estão cheias, o barco mais leve, e os timoneiros mais habilitados para enfrentar ondas grandes e mar revolto.

Ser e se manter empreendedor

Minha primeira experiência como empreendedor foi aos 22 anos. Fui da segunda turma da Ciência da Computação na Universidade Católica de Pernambuco. Já trabalhava com software na era pré-Windows. O uso de microcomputador era quase que exclusivamente para entretenimento, mas eu acreditava que os PCs teriam uso generalizado no futuro, que empresas de todos os tamanhos iriam trabalhar com eles. Tudo o que eu queria nesta primeira investida era vender um sistema de locadora para a locadora da esquina — um programa legal, que funcionasse. Eu trabalhava de dia em uma empresa e de noite no meu projeto. A experiência trouxe muito aprendizado, mas nunca fiz um deploy. Nunca emiti uma nota fiscal. Eu não tinha uma perspectiva de mercado mais concreta, um olhar mais científico. Dessa experiência trago até hoje os valores de respeito pelas pessoas, pelos clientes, e uma característica de sempre olhar para os projetos com certo otimismo.

Vejo esta nova geração de empreendedores como promissora. Em alguns casos, a falta de experiência permite que se sonhe com soluções novas por não conhecer as velhas. Hoje, muitas empresas já nascem com uma teoria consolidada na área de negócios. Trabalha-se modelo de negócio, mercado global, como escalar. Desde o início já se fala em usar capital de terceiros… Para o empreendedor, é essencial ter a visão de como a empresa se insere no mercado, que problema ela resolve, quem compra a solução, quem são os concorrentes, inserção mercadológica, modelo de negócio que vai remunerar o trabalho da equipe. O maior foco deve ser no problema que é preciso resolver, e não na solução que você tem.

Com a equipe, o desafio é alinhar as expectativas. Na MIDIAVOX temos uma boa diversidade de formação, de idade, de origem social. Somos 15 pessoas trabalhando, funcionamos muito bem como equipe. A questão básica é comprometimento e responsabilidade.


Alcides Niceas Pires é economista, CFO e cofundador da MIDIAVOX, empresa focada em integração de software para ambiente de callcenter. É presidente do SoftexRecife, conselheiro do Porto Digital e da Softex Nacional.

CESAR Reports

Série de artigos sobre tecnologia e inovação com a curadoria de um dos principais centros de inovação do Brasil, o CESAR.

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